Théo Lion

Pourquoi les Français n'admirent pas leurs entrepreneurs

Theo Lion — Mon, 04 May 2026 16:32:19 GMT

Je relisais récemment Cyrano de Bergerac, l’une des pièces les plus jouées au monde. Rostand l’écrit en 1897, dans une France encore humiliée par la défaite de 1870 qui doute de son identité et son futur. Si cette pièce a eu tel retentissement c’est parce que Rostand a réussi une prouesse : ça a été de mettre l’esprit français dans un personnage héroïque et donc de donner à un pays qui s’interrogeait sur sa grandeur, une figure dans laquelle il pouvait se reconnaître sans rougir.

Le succès a été tel qu’entre les actes IV et V, a poussé le ministre de l’Instruction Publique Alfred Rambaud à arracher sa propre Légion d’honneur de sa poitrine pour l’épingler sur celle de Rostand en disant “je me me permets de prendre un peu d’avance”. Rostand la recevra officiellement cinq jours après la première.

Cyrano a été aimé parce qu’il rassemblait quelque chose que les Français portaient en eux depuis longtemps sans savoir le formuler. Il a définit un modèle qui a mis d’accord tous les Français.

Et donc ce que je voudrais faire dans cette vidéo c’est vous montrer comment en comprenant ce qu’incarne Cyrano de Bergerac, on peut mieux expliquer pourquoi la figure de l’entrepreneur ne parvient pas à s’installer dans l’imaginaire français comme modèle. Ca nous permet d’aller plus loin que le paresseux diagnostic “les Français n’aiment pas l’argent ».

Le problème c’est que l’entrepreneur n’a pas de panache. Et sans panache, il n’y a pas, en France, de grandeur morale possible.

Cyrano et le panache

Alors l’histoire de Cyrano tient en quelques lignes. Un mousquetaire gascon, poète, bretteur, affublé d’un nez immense qui aime en secret sa cousine Roxane. Elle, de son côté, aime Christian, un beau jeune homme mais qui a comme défaut de n’avoir aucun esprit. Cyrano conclut un pacte tragique : il prêtera ses mots à Christian. Il écrit les lettres à sa place et lui souffle ses déclarations sous le balcon. Roxane tombe amoureuse d’une âme, celle de Cyrano, qu’elle croit habiter le corps d’un autre. Christian finit par mourir à la guerre. Cyrano cache l’imposture pendant quinze ans. Roxanne ne découvre la supercherie que lorsqu’il est mourant. Il emporte alors dans la mort son dernier bien : « mon panache. »

C’est le dernier mot de la pièce et Rostand ne l’a pas choisi au hasard. Le panache, littéralement, c’est la plume qu’on accroche au chapeau ou au casque, c’est un ornement. Quelque chose qui ne sert à rien, qui s’ajoute, qui se voit. Et c’est précisément là que gît le concept : le panache, c’est ce qui est superflu et pourtant essentiel. C’est la beauté du geste gratuit, l’élégance dans ce qui ne rapporte rien.

Il faut insister sur ce point parce qu’on confond souvent le panache avec le courage. Ce n’est ni l’un ni l’autre. Le courage peut être utilitaire : on se bat pour gagner. Le panache, lui, se moque de la victoire. Cyrano se bat à un contre cent à la porte de Nesle pour défendre l’honneur d’un poète médiocre. Il jette sa bourse aux comédiens. Il écrit des lettres qu’il ne signera jamais. À chaque fois, le calcul est absurde si on le mesure en résultats. Mais ce n’est pas comme ça qu’il se mesure.

Le panache c’est une grandeur d’âme, quelque chose qui s’ajoute au-dessus de la réussite, et qui peut parfaitement se passer d’elle. C’est un primat du style, même, et peut-être surtout, quand le style ne permet pas de gagner. Cyrano meurt pauvre, solitaire, sans avoir obtenu Roxane. Il n’a rien « réussi » au sens courant du terme. Et pourtant il est le héros. Il est le héros parce qu’il a perdu avec beauté.

Ca permet d’expliquer quelque chose de très français. Nous sommes l’une des seules nations capables d’admirer des gens qui perdent, à condition que la forme ait été superbe. Vercingétorix rend les armes à César, les derniers carrés de Waterloo qui refusent de se rendre. Jean Moulin meurt sous la torture sans parler. Dans tous ces cas, ce qui est admiré, ce n’est pas le succès, c’est la manière.

Le panache, c’est la capacité à incarner le bien même quand le bien perd. C’est une forme de grandeur morale qui ne se laisse pas corrompre par les conditions du réel, qui refuse de troquer sa dignité contre un résultat. C’est pour ça que Cyrano refuse les protecteurs, refuse les dédicaces flatteuses, refuse de plier. Sa célèbre tirade des « non merci » est le manifeste exact de ce refus : plutôt être seul et libre que réussir en se compromettant. Être, plutôt qu’avoir.

Pourquoi l’entrepreneur est l’anti-Cyrano

Maintenant mettons cela en face de cela la figure contemporaine de l’entrepreneur. La figure tutélaire des Steve Jobs, des Elon Musk, des fondateurs érigés en modèles.

Presque tout, chez cette figure, est l’inverse exact de Cyrano.

D’abord sur le primat du résultat. L’entrepreneur se mesure à ce qu’il a produit : il suffit de faire un petit tour sur internet pour comprendre comment on vend par exemple un podcast avec un entrepreneur, il faut parler d’une résultat mesurable accompli (le CA, la valo etc) . Le geste qui ne rapporte rien n’a, dans cet univers, aucune valeur. Ca s’appelle une perte. Un fondateur qui se lance dans une tirade des « non merci » commet un suicide économique.

Il n’y a pas ou peu de place pour le style. Il y a bien une esthétique entrepreneuriale mais elle est entièrement subordonnée à l’efficacité. Un beau pitch qui ne convainc pas est un mauvais pitch. Un produit élégant qui ne se vend pas est un échec. Chez Cyrano, la forme est le fond ; chez l’entrepreneur, la forme est un moyen.

Le problème c’est qu’au fond, l’entrepreneur est l’enfant d’une école de pensée précise : le pragmatisme. C’est une tradition née à la fin du XIXᵉ siècle chez des penseurs américains comme Peirce, James et Dewey, qui propose une définition de la vérité et du bien radicalement nouvelle : est vrai ce qui fonctionne, est bon ce qui produit des effets désirables. La valeur d’une idée se mesure à ses conséquences. Tout le reste, les principes, la pureté des intentions, la beauté des gestes, est du bavardage.

Le pragmatisme est une philosophie magnifique pour construire un pays neuf. Elle a irrigué toute la culture américaine du XXᵉ siècle et elle sous-tend, qu’on le veuille ou non, la figure de l’entrepreneur moderne. Est bon ce qui fonctionne.

Or la culture française, sur le plan des idées, est l’héritière d’une tout autre lignée. Elle s’inspire beaucoup plus de Descartes et de Kant.

Chez Descartes, la vérité ne se démontre pas par son utilité ; elle se saisit par l’exercice de la raison pure, par opposition à nos sens qui peuvent nous tromper. C’est l’exemple canonique du morceau de cire dans la Seconde Méditation. Descartes observe qu’un morceau de cire change de couleur, de forme, d’odeur et de consistance quand on l’approche du feu, de sorte qu’aucune de ses qualités sensibles ne permet de dire ce qu’il est vraiment. Il en conclut que ce n’est pas par les sens, mais par la seule inspection de l’esprit, que nous saisissons la véritable essence de la cire, preuve que la connaissance vraie est supra-matérielle et relève de l’entendement, non de l’expérience.

Kant va plus loin en établit que la moralité d’une action, est-ce qu’elle est bonne ou mauvaise, ne se juge pas à ses conséquences mais à son principe, à la bonne volonté qui l’anime. Un homme peut agir avec les meilleures intentions du monde et échouer : son action reste morale.

C’est exactement la logique de Cyrano. Ses gestes sont purs parce qu’ils ne cherchent pas leur propre bénéfice. Le fait qu’ils échouent, qu’ils le privent de Roxane, qu’ils le laissent mourir seul, ne les diminue pas, au contraire.

On voit alors pourquoi on a affaire à un choc frontal. L’entrepreneur dit : ce que j’ai construit prouve ma valeur. Le Français, lui répond que ça n’est rien d’admirable et peut-être même que ce succès te rend suspect.

Quelques conséquences

Cette grille, éclaire un nombre surprenant de traits de la culture française contemporaine et ce qu’elle idéalise.

Première conséquence : nous n’admirons pas les marchands. Ou plus précisément, nous ne les admirons que lorsqu’ils se mettent au service d’une cause qui, elle, est noble : l’État, la planète, une cause sociale, la grandeur nationale. Un industriel qui sauve une usine c’est admirable ; un industriel qui fait fortune est suspect. C’est aussi pour ça qu’une émission comme Qui veut être mon associé ? donne une image trompeuse du tissu entrepreneurial français car, pour des raisons d’audimat, il ne sélectionne que les entrepreneurs qui portent une volonté morale au sens de Kant. On ne s’autorise à être entrepreneur en France qu’en se déguisant en autre chose.

Deuxième conséquence : nous n’admirons pas les modèles Américains. On consomme leur culture mais on les trouve au fond un peu rustres. Ça manque de style, ça manque de finesse. C’est d’ailleurs ce qui choque tant tant chez Trump, c’est sa disposition à tout faire pour obtenir un résultat. Il se moque des idées, il peut retourner sa veste 100 fois, mentir sans honte, faire souffrir, parce que pour lui seule compte l’issue. Il est le pragmatisme poussé à l’extrême. Pour un œil français formé à Kant sans le savoir, c’est proprement obscène : on y voit un homme qui a sacrifié toute dignité de principe à l’efficacité.

Troisième conséquence : nos héros sont souvent des héros de fiction. Cyrano, justement, mais aussi Edmond Dantès, Jean Valjean, le petit prince, d’Artagnan, Fantine, Arsène Lupin. La France produit ses héros en romans, au théâtre, au cinéma, parce que cet idéal de pureté morale est presque impossible à faire cohabiter avec les conditions du réel. Dans le réel, il faut transiger, négocier, parfois céder. Le cyranesque pur ne survit qu’à l’abri d’un texte. C’est pour cela que nos grandes figures historiques elles-mêmes sont souvent littérarisées : De Gaulle se met lui-même en scène comme un personnage, écrit ses Mémoires à la troisième personne épique, parle de lui comme d’une statue. Il sait que la grandeur française exige une mise en forme quasi romanesque. Sans récit, pas de héros ; et le récit entrepreneurial américain qui survalorise la réussite économique, ne se prête tout simplement pas à ce traitement.

Quatrième conséquence: la seule chose que le Français respecte, ce sont les belles idées, surtout quand elles s’incarnent dans une figure. C’est toute la tradition de l’homme providentiel, qui traverse notre histoire de Napoléon à De Gaulle, et dont chaque président de la Vᵉ République a tenté, avec plus ou moins de succès, de revêtir le costume. Ce qui fait bouger ce peuple d’idéalistes, c’est une idée haute portée par une figure qui l’incarne. Les Français se lèvent pour la liberté, la grandeur, l’honneur, pour des abstractions auxquelles on prête une majuscule. Et ils veulent une figure pour donner chair à ces abstractions. Ils savent souvent que c’est un idéal impossible à tenir, et qui finira donc sûrement par échouer, mais ils ne lui en tiendront pas rigueur

Revenons en à notre pièce de théatre. Avec Cyrano Rostand a donné un visage, un nez, une voix, à une morale française qui existait avant lui et qui lui survit largement. Une morale pour laquelle la réussite est toujours légèrement suspecte, pour laquelle la forme prime sur le fond parce que la forme est le fond, pour laquelle il est plus noble de perdre en beauté que de gagner par le calcul.

Cette morale a des coûts évidents. Elle nous rend rétifs à la modernité économique, peu armés dans la compétition mondiale, exaspérants pour nos partenaires. Mais elle a aussi une grandeur, et c’est peut-être ce que Rostand a voulu nous rappeler dans une France qui doutait : qu’on peut être un peuple qui perd des guerres et qui fabrique pourtant, avec une obstination têtue, quelque chose que les autres ne savent pas fabriquer : un certain rapport au style, à l’honneur, à la gratuité du geste.

Un panache.

Tant que ce sera notre critère secret, l’entrepreneur restera, chez nous, un homme utile.

Jamais un héros.

C’était Théo, à bientôt.

L'entrepreneuriat est le symptôme du mal du siècle

Theo Lion — Wed, 29 Apr 2026 10:45:38 GMT

Je m’appelle Théo, je suis entrepreneur mais ceux qui me suivent depuis longtemps savent je me suis toujours senti à l’étroit dans la conception très économique de la construction d’une boîte.

Ce qui m’a toujours excité, c’était ce qu’il y avait derrière et je ne savais pas forcément quoi. Au point que ça m’a parfois détourné de l’objectif premier de mon entreprise. Ma vraie passion, c’était comprendre l’acte entrepreneurial : pourquoi certains y arrivent et d’autres pas, pourquoi c’est devenu si populaire et surtout pourquoi ça tend si souvent à déborder le cadre d’un travail au sens strict.

En 6 ans j’ai eu l’occasion de m’y immerger et de rencontrer beaucoup d’autres entrepreneurs. Ça m’a confirmé que ce que j’avais sous les yeux était autre chose qu’une affaire d’économie. L’entrepreneuriat est aussi un phénomène de société qui a pénétré l’univers culturel d’une génération entière. C’est un truc qui n’est pas encore capté par les radars et par dessus tout qui dit quelque chose de notre époque, particulièrement en France.

Je suis devenu obsédé par ce mystère. Qu’est ce que le phénomène entrepreneurial moderne révèle de l’état de notre société ?

La liberté, pas l’argent

Il y a toute une génération pour laquelle la figure de l’entrepreneur représente un absolu, l’entrepreneuriat est le modèle d’une vie réussie. Presque une religion, on y reviendra.

Ne voir que la dimension économique du phénomène, c’est rater une partie de ce qui se passe. Pour beaucoup ça n’est pas qu’une affaire d’argent. Quand vous parlez à ces gens, vous vous rendez compte qu’il y en a énormément qui en font une quête de vie. Ça devient leur identité. Vous pourriez leur proposer le même argent dans une autre configuration, ils refuseraient.

Ce qu’ils cherchent en majorité, c’est la liberté.

C’est quand même assez surprenant d’avoir autant de gens qui cherchent à se libérer dans le pays des droits de l’homme. Mais ils ne veulent pas se libérer d’une contrainte physique, des responsabilités ou du devoir, ils en ont d’ailleurs souvent bien plus en tant qu’entrepreneurs qu’ils n’en avaient comme salariés. Il y a quelque chose, dans le chemin de vie qu’on leur vend, qui leur fait se dire que c’est fausse route, qu’on est en train de les duper.

Ils découvrent que les trucs qu’on leur a appris à admirer, en fait ils ne les admire pas.

Ça arrive même à des gens surdiplômés, dont je fais partie. On te dit : Bravo c’est bon, t’as tout gagné, tu as le droit de devenir consultant.

Il y a un sentiment d’être prisonnier de quelque chose qui n’impose pourtant pas de contrainte physique sur eux. Les responsables varient : certains disent que le problème c’est le CDI, d’autres que c’est l’Etat ou alors la culture française. Ce sont des indices qui décrivent la même chose mais pas du même angle.

Donc la vraie question, c’est : de quoi veulent-ils se libérer ? Je pense qu’ils ne cherchent pas tant à se libérer d’une contrainte qu’à combler une absence.

Le symptôme : le mal du siècle

Musset avait fait ce diagnostic il y a presque deux siècles.

La Confession d’un enfant du siècle s’ouvre sur une longue analyse historique, c’est la partie la plus célèbre du livre. Il y décrit la génération née au tournant du XIXᵉ siècle, celle qui a grandi dans l’ombre de Napoléon et s’est retrouvée, après 1815, dans un monde sans grandeur ni idéal. Coincée entre un passé révolutionnaire et impérial qu’elle n’a pas vécu et un présent bourgeois, désenchanté, elle souffre d’un ennui métaphysique, d’un scepticisme religieux, d’une incapacité à croire en quoi que ce soit. C’est ce que Musset appelle le mal du siècle. Une sorte mélancolie collective, de dégoût, de désœuvrement. De là est notamment sorti le romantisme, c’est leur matière première.

Le personnage principal du bouquin, Octave, incarne cette maladie morale : jeune homme passionné, brisé par l’infidélité de sa première maîtresse, il plonge dans la débauche parisienne sous l’influence de son ami Desgenais qui lui enseigne le mépris des femmes et de l’amour.

Sans que ce soit parfaitement transposable, il y a de ça dans notre époque. On a jamais été si libres, si riches en biens matériels et pourtant il y a 1 patient sur 2 chez les psychologues qui a moins de 34 ans. Une détresse psychique touche des gens qui ont fait exactement ce que la société leur enseignait de faire.

Notre époque a fait sauter toutes les contraintes à la liberté individuelle, avec ça toute forme d’autorité et fracassé les polarités historiques du bien et du mal. L’entrepreneuriat ressemble à une réponse au mal du siècle, à un phénomène qui touche une génération à qui on ne vend plus aucune aventure. C’est une forme de tentative de recréer de la magie dans un monde qui n’en propose plus par défaut.

C’est le symptôme d’une époque désenchantée.

La cause : le désenchantement du monde

Marcel Gauchet nous propose une lecture moderne de ce mouvement de fond son bouquin Le Désenchantement du monde.

Il a eu un retentissement considérable lors de sa publication en 1985. Son ambition c’est retracer sur plusieurs millénaires la manière dont les sociétés humaines sont sorties de la religion, et montrer comment cette sortie a façonné la modernité politique en occident.

La thèse de Gauchet c’est que nous assistons à la fin d’un mode d’organisation humaine qui a duré des dizaines de milliers d’années: Le christianisme, qui est le dogme qui façonné la France, paradoxalement, en a été l’agent principal de destruction.

Une société religieuse ce n’est pas une société qui croit en Dieu, c’est une société dont le principe d’organisation lui vient du dehors. Les règles, les hiérarchies, les coutumes, le sens même de l’existence, tout cela est reçu d’ailleurs : d’un mythe fondateur, des ancêtres, des esprits, des dieux. Personne ne se considère comme l’auteur de la loi sous laquelle il vit.

L’aboutissement de ce processus millénaire, c’est ce que Gauchet appelle l’auto-institution de la société. Pour la première fois dans l’histoire humaine, les sociétés se savent elles-mêmes auteurs de leurs propres règles. Plus d’ancêtres mythiques, plus de rois sacrés, plus de Dieu législateur. Les hommes font la loi entre eux et reconnaissent qu’ils la font.

Mais il y a un prix, c’est le vide.

Ou plus précisément : l’incertitude radicale sur le sens de l’existence. Tant que la loi venait du dehors, la question « pourquoi vivre de cette manière ? » avait une réponse toute prête : parce qu’il en a été décidé ainsi par les dieux, par les ancêtres etc. Cette réponse pouvait être contraignante, parfois oppressive, mais elle tenait l’existence ensemble. Maintenant que les hommes savent qu’ils sont seuls auteurs de leurs règles, ils se découvrent face à une angoisse : rien ne leur dit plus pourquoi ces règles plutôt que d’autres, pourquoi vivre plutôt que mourir, pourquoi ceci plutôt que cela.

Le sens doit être inventé.

Gauchet montre que cette situation est inédite dans l’histoire humaine. Aucune société avant la nôtre n’a eu à porter ce poids. Et il ajoute que la religion n’a pas disparu pour autant, elle a simplement changé de statut. Elle ne structure plus la société mais subsiste comme expérience individuelle, comme quête personnelle de sens. Selon lui la religion comme cadre collectif a fini son temps ; la religion comme recherche intime continue, et continuera probablement, parce qu’elle répond à un besoin que la modernité n’a pas su combler.

Clairement c’est dans ce vide que vient se loger l’entrepreneuriat.

La réponse : une religion de soi

Ces rêveurs d’entrepreneuriat tentent de se reconstruire une religion. Il y a un modèle de perfection, l’entrepreneur successful, des prophètes d’internet etc. Il y a même plusieurs courants, mais tous semblent être des variantes de la même chose : le développement personnel, la muscu, les réseaux, monter une boîte.

C’est une façon de se donner à soi-même ses propres valeurs. Les entrepreneurs veulent faire de leur boîte plus que des activités économiques, ce sont les chemins d’une vie réussie.

Cette nécessité de croire dans quelque chose d’absolu est biologique, c’est Bergson qui nous en parle dans son dernier livre Les deux sources de la morale et de la religion. Non pas qu’il ait écrit sur l’entrepreneuriat, évidemment, mais parce qu’il donne un cadre pour comprendre pourquoi l’être humain ne peut pas rester dans le vide.

Il part d’un paradoxe. L’intelligence humaine est un super instrument d’adaptation, mais elle comporte des dangers pour l’espèce : elle prévoit la mort, elle mesure l’écart entre l’effort et le résultat (ce qui paralyse l’action), et par son égoïsme calculateur elle menace de dissoudre le lien social.

Bergson écrit que la nature ne pouvait pas laisser l’intelligence détruire ce qu’elle avait mis tant de peine à construire. Il lui fallait une contre-mesure, et quelque chose à l’intérieur même de l’intelligence. Ce contrepoids, c’est la fonction fabulatrice : une faculté qui produit spontanément des représentation supra-humaines qui s’imposent à l’esprit.

Là ou je veux en venir c’est que l’entrepreneuriat de notre époque a pris une dimension religieuse. Sauf que c’est une religion de soi.

C’est un symptôme de notre époque qui ne laisse la possibilité d’un ré-enchantement qu’à l’échelle individuelle. Cette religion entrepreneuriale, centrée sur l’individu qui se concentre sur lui-même est une façon d’habiter le vide.

Sauf qu’une religion où on est soi-même le Dieu c’est de la merde.

On en arrive au but de mon contenu sur internet.

Je suis moi-même, comme vous, un enfant de cette génération. J’ai poussé cette quête individuelle je l’ai menée à son “terme” dans le sens où pourrais arrêter de travailler, j’ai une liberté absolue.

Mais ce culte n’a pas tenu ses promesses, ça a même produit des maux intéressants qui touchent, sous d’autres formes, une part bien plus large des français que ceux qui se revendiquent entrepreneurs.

C’est pour cette raison que je vais introduire plus de contenus liés à la compréhension de l’époque, ça nous amènera souvent à des thèmes qui dépasseront le phénomène entrepreneurial car il n’est rien de plus qu’une expression du mal du siècle.

C’était Théo, à bientôt.

De la droite manière d'entreprendre

Theo Lion — Wed, 10 Dec 2025 18:23:43 GMT

Mon dernier gros projet vidéo vient de sortir.

Il aborde un sujet qui m’anime depuis plusieurs mois : Quel est le lien réel entre succès et bonheur ?

Je me suis appuyé sur l’œuvre du philosophe Spinoza pour vous proposer une théorie de la joie entrepreneuriale.

J’en suis arrivé à une approche qui ne demande ni de renoncer au succès matériel, comme on entend souvent.

Ni de vivre comme un stoïcien, attitude qui prône le contrôle de sa réaction aux évènements, et qui est dans la pratique quasi impossible pour la majorité des gens.

Je vous emmène en voyage aux Pays-Bas, sur les traces de Baruch Spinoza, pour découvrir comment ses préceptes permettent aux ambitieux de s’épanouir dans le succès.

Bon visionnage

- Théo

L’intuition du changement

Theo Lion — Mon, 24 Nov 2025 08:01:58 GMT

Derrière chaque grande réussite entrepreneuriale, il y a presque toujours la même histoire : celle d’un individu qui aurait « vu » ce qui était invisible aux yeux des autres. Jeff Bezos discerne, avant tout le monde, qu’Internet deviendra un espace naturel pour le commerce. Mark Zuckerberg saisit que la vie sociale va progressivement migrer en ligne, etc.

Pour qualifier ces fondateurs, le grand public a choisi un terme révélateur : les visionnaires. Derrière ce mot on entend une faculté quasi mystique à prévoir le futur, à anticiper le changement.

Pour expliquer cette capacité à sentir la nouveauté, on invoque spontanément le génie. Certains l’auraient, d’autres non. Quelques surhommes seraient nés avec un logiciel intégré qui serait capable de modéliser le développement du temps.

C’est une explication commode car si ces êtres sont différents par nature, il n’y aurait en fait rien à comprendre, le talent ne s’apprend pas.

Mais cette théorie du virtuose doté de clairvoyance absolue se délite lorsqu’on l’examine de plus près.

Systrom et Krieger, les fondateurs d’Instagram, ont parfaitement anticipé que l’essor de la photo mobile passerait par un moyen instantané d’embellir des images techniquement médiocres, ça ne les a pas empêchés de se foirer royalement avec leur pari suivant, Artifact, leur application de news personnalisées par IA, fermée moins de 12 mois après le lancement.

Comment expliquer que les visionnaires se trompent ?

Ce n’est pas un cas isolé. Daniel Ek, après avoir anticipé brillamment l’arrivée de la musique en streaming avec Spotify, a tiré à côté avec Greenroom, son clone audio de Clubhouse.

On pourrait ainsi montrer que la plupart des “oracles” du business ont leurs ratés. Il n’y a pas d’individus dotés du superpouvoir de prévoir le futur avec perfection.

Le constat s’éclaire encore plus quand on regarde le taux de réussite des meilleurs capital risqueurs du monde, ceux dont prévoir le changement est le métier. Sur les 4939 boîtes financées par Y combinator, le plus gros incubateur de startups du monde, moins de 10% ont réalisé un exit et seulement 4% sont devenues des licornes.

Face à ces faits, on est souvent tenté de se tourner vers la seule explication qui tient la route : la chance. Mais le hasard est un modèle de prédiction paresseux, d’abord parce que les fonds n’ont pas tous les mêmes taux de réussite, ensuite parce que certains entrepreneurs semblent avoir raison plus souvent que leurs pairs.

Il n’y a peut être pas de devin absolu mais il y en a qui prévoient le changement mieux que d’autres. Il doit exister une explication plus efficace que le lancé de pièce.

Bref, il y a de quoi se perdre.

A moins d’avoir lu Bergson.

Henri Bergson est un philosophe français dont les 82 ans de vie ont été répartis à moitié dans le XIXᵉ et le XXᵉ siècle. C’est l’une des premières stars mondiales de la philosophie, sa gloire intervient à partir de 1907 et la publication de son oeuvre majeure : L’évolution créatrice. En 1927 il sera récompensé d’un prix Nobel.

Toute sa vie il n’a parlé que d’une chose : le temps.

Dans son œuvre il a entre autres démontré que nos modèles d’explication du changement commettaient tous la même erreur : considérer le temps comme quelque chose de mathématique, de stable, de figé, comme une équation qu’on pourrait donc saisir par le biais de l’intelligence et de la raison. Alors qu’en réalité, le temps n’est pas de la stabilité, mais du mouvement. Cette faute est à la racine de la plupart de nos erreurs de prédiction de la nouveauté car dès qu’on tente de penser le temps, on le perd, comme essayer d’attraper de la fumée. Pour Bergson, l’univers n’est pas écrit, comme disait Galilée, en langage mathématique.

Mais ce n’est pas pour autant que nous ne pouvons pas l’étudier.

Le temps, qui est le vecteur d’éclosion du changement, et ainsi l’ingrédient premier de la réussite entrepreneuriale, se ressent d’une toute autre manière. Le temps véritable n’est pas saisissable. On entend par là qu’on ne peut pas s’en “saisir” au sens propre, parce qu’il n’est pas quantifiable, et donc il n’est pas de l’espace. Il faut comprendre le temps pour ce qu’il est, et donc de l’intérieur : c’est-à-dire du temps, de la durée. Or la durée pure ne se comprend pas, elle n’est pas réductible à une définition ou modélisable par une équation mathématique, elle se ressent.

Dans cette vidéo je vais vous proposer un modèle d’explication de la production de nouveauté entrepreneuriale dans le but de montrer que ce qui se cache vraiment derrière les visionnaires est en fait entièrement compréhensible et à la racine de ce qui constitue l’acte entrepreneurial.

Nos explications communes de la nouveauté manquent leur cible : mécanisme et finalisme

Nous croyons comprendre le changement, mais ce que nous appelons ainsi n’est souvent qu’une reconstruction. Nous avons l’habitude de comprendre le réel sous deux aspects : le mécanisme ou le finalisme, mais les deux sont soit incomplets, soit faux, comme le démontre Bergson dans le 1er chapitre de L’évolution créatrice.

Le mécanisme est le plus répandu. Il suppose que le changement n’est qu’un prolongement logique de ce qui existait déjà. Que ce qui arrive devait arriver parce que les causes, correctement analysées, contenaient déjà l’effet. C’est la vision préférée des ingénieurs, des analystes, des cabinets de conseil & co : l’idée que si l’on collecte assez de données, si l’on modélise assez finement, alors l’innovation se laissera prévoir comme la météo. Le mécanisme rassure parce qu’il transforme l’inconnu en variation du connu. Il neutralise l’incertitude en la traitant comme un calcul différentiel : un peu plus, un peu moins. Il aplanit les choses, les vitrifie.

L’origine de cette pensée se trouve au début du XIXᵉ siècle avec un homme à gros QI du nom de Lamarck. Pour expliquer l’évolution des espèces, il imagine une mécanique du vivant : l’usage et le non-usage des organes produisent de petites modifications, lesquelles s’accumulent génération après génération pour former des espèces nouvelles. L’oiseau vole parce qu’il a longtemps exercé ses ailes, le serpent rampe parce qu’il les a négligées, la girafe allonge son cou parce que ses ancêtres ont étiré le leur. Tout y est déductible et progressif. Dans cette vision, le changement est la somme de milliers de micro-variations quantitatives.

Mais Bergson remarque qu’en important le modèle mécaniste dans le domaine du vivant, Lamarck rate ce qui fait justement la singularité de la vie. Il appelle cette erreur le “mouvement rétrograde du vrai” : une fois qu’un phénomène s’est produit, nous le relisons comme s’il avait été contenu dans ses prémisses. Nous projetons sur le passé ce que seul le présent nous a appris.

Ce qu’il prend pour la cause du changement (des ajustements progressifs) n’en est que l’effet visible, la conséquence figée d’une poussée beaucoup plus profonde. Lamarck n’explique pas ce qui apparaît : il le reconstruit après coup.

C’est très éclairant pour comprendre l’innovation, qui devient toujours évidente… après coup. Airbnb serait une simple conséquence du prix des hôtels, Uber une réponse naturelle au taxi etc. Tout semble logique, mais cette logique est construite a posteriori. Elle n’a rien à dire sur ce que nous ne connaissons pas encore. Le mécanisme ne parle pas du changement lui-même en tant que changement, il parle des rapports de causes à effets et divise donc le mouvement en étapes successives et distinctes. Sauf que la vie ce n’est pas ça, c’est du mouvement. Nous aurons l’occasion d’approfondir ce point un peu plus tard. En bref, le mécanisme n’explique pas le changement : il le requalifie.

Et donc lorsqu’il cherche à prévoir, il manque souvent sa cible.

Lors de l’IPO de Facebook en 2012, Mark Cuban, l’un des investisseurs les plus respectés de la tech américaine, explique publiquement que le réseau social risque de « devenir le prochain MySpace », estimant que « nous avons déjà vu ce film : quand une plateforme commence à perdre la confiance, les utilisateurs fuient » (CNBC, 2012). Autrement dit, Cuban prédit l’avenir de Facebook en appliquant mécaniquement la trajectoire passée de MySpace : même secteur, même structure apparente, même destin. C’est exactement l’erreur que décrit Bergson : croire que le nouveau se déduira du déjà vu, que l’histoire se répète et que les mêmes causes produisent nécessairement les mêmes effets. Facebook, bien sûr, fera ensuite la démonstration inverse en devenant la machine publicitaire la plus performante jamais construite.

Le mécanisme ne peut penser que ce qui se répète. Il ne peut saisir que des transformations quantitatives à l’intérieur d’un cadre qui, lui, reste immobile. Il suppose que le changement véritable n’est jamais qu’une accumulation d’effets, une addition de petites différences. Ce modèle fonctionne pour certains phénomènes physiques comme la dérive d’un satellite ou l’usure d’un moteur mais il se brise dès que le réel produit quelque chose de qualitativement nouveau.

C’est là la démonstration de Bergson : le mécanisme commet l’erreur de croire que l’on peut recomposer le vivant comme on reconstitue un mécanisme à partir de ses pièces. Il analyse le résultat, puis imagine qu’en remontant le fil, il retrouvera point par point les étapes d’émergence de la nouveauté.

Mais cette façon de penser le changement, lorsqu’elle est utilisée pour produire de la nouveauté produit inévitablement des assemblages artificiels voués à l’échec, de l’innovation façon Docteur Frankenstein.

Mary Shelley publie Frankenstein en 1818, au moment où l’Europe découvre la toute-puissance de la science. L’électricité vient d’être maîtrisée, les laboratoires se multiplient et l’on croit pouvoir expliquer la vie comme on démonte une horloge.

Le cœur du roman repose sur cette croyance : l’idée que le vivant serait une machine perfectionnée, que l’on pourrait imiter la nature en assemblant ses composants. Victor Frankenstein parcourt les cimetières, récupère des os, des tendons, des fragments de chair, et tente d’en recomposer un corps cohérent. Une fois l’assemblage effectué, il ne manque plus qu’une impulsion électrique pour insuffler l’étincelle finale.

Mais ce qui apparaît sur la table d’opération n’a rien de vivant. La créature ouvre les yeux, respire, se lève, mais quelque chose manque, quelque chose qui ne se déduit pas de l’assemblage des organes. Shelley montre magistralement que la vie ne se reconstruit pas en empilant les éléments qui la constituent, ce n’est pas un puzzle. On peut rassembler des muscles, des nerfs, des membres, toutes les parties du vivant, mais la vie n’apparaît pas pour autant.

L’analyse mécaniste de la création de nouveauté entrepreneuriale fonctionne comme la méthode de Victor Frankenstein : elle découpe une innovation réussie en causes qui l’expliquent puis tente d’en recomposer un équivalent dans un autre contexte. C’est la logique de toutes les boîtes qui sont des “Uber de X” ou le“Tinder de Z”. On prend un succès existant, on l’ouvre en deux, on en extrait les organes supposément vitaux, et on essaie de les transplanter dans un autre marché.

Comme chez Mary Shelley, la créature ainsi obtenue peut parfois bouger, respirer un instant, mais elle n’a rien de vivant, elle imite la vie. Le mécanisme construit des produits qui ont l’apparence de l’innovation mais pas sa dynamique interne. De même que Victor ne comprend pas que la vie n’est pas dans les parties du système mais dans l’impulsion qui les traverse, nous oublions que l’innovation ne naît jamais de l’addition méthodique des composants d’une idée existante, mais du surgissement d’une idée qui excède ces composants.

C’est ce que Bergson démontre dans l’Evolution créatrice : une nouveauté n’est jamais contenue dans ses conditions initiales. Elle ne peut donc pas être déduite, calculée, anticipée comme un simple effet. Elle surgit comme un dépassement, comme un débordement, comme un ajout du réel à lui-même.

Il prend l’exemple du mouvement d’un mobile : aucune juxtaposition de positions immobiles ne donnera jamais le mouvement réel car dès qu’on fixe une position, le mobile n’y est plus. Ce que nous croyons analyser n’est déjà plus le mouvement lui-même vivant, mais sa trace spatialisée. Pour penser il faut donc “tuer” comme disait Canghuilem.

De la même manière, aucune analyse exhaustive d’un marché, aucun découpage du présent en tendances mesurables, ne donnera jamais la germination d’une idée neuve. Le mécanisme découpe le film image par image en croyant retrouver la dynamique du mouvement : il obtient des clichés.

La faiblesse du mécanisme est donc structurelle : il ne peut prévoir que ce qui ressemble déjà au passé. Ça ne veut en aucun cas dire qu’aucune entreprise puisse émerger de ce type questionnement sur léel, mais ce qu’il enfante sera condamné à vivre comme le monstre du docteur Frankenstein. Le véritable changement, celui qui apporte avec lui une différence de nature, lui échappe nécessairement.

Ce n’est pas simplement que le mécanisme se trompe, il ne peut pas faire autrement que de se tromper lorsqu’il s’agit de nouveauté réelle. Parce qu’il décompose le mouvement en parties immobiles et ramène la création à des variations de l’existant, il passe inévitablement à côté de ce qu’il prétend saisir.

Mais l’esprit humain ne s’arrête pas là. Quand il sent confusément que quelque chose ne colle pas, que l’histoire produit du neuf qui déborde les causes, il bascule souvent dans l’erreur inverse. S’il ne peut plus dire que l’effet était entièrement contenu dans le passé, il se met à croire qu’il l’était dans le futur.

C’est la seconde conception que Bergson attaque : le finalisme.

Si le mécanisme échoue parce qu’il ramène le nouveau à l’ancien, le finalisme échoue pour une raison inverse : il ramène le nouveau à ce qu’il aurait dû être. Le finalisme c’est dire que c’est le destin qui se charge d’emmener la vie là où elle doit aller, que la fin est déjà écrite. Là où le premier fait du changement une conséquence mécanique du passé, le second en fait l’accomplissement d’un plan inscrit d’avance. C’est la même illusion, mais inversée : au lieu de déduire le présent des causes passées, on le déduit d’un futur supposément nécessaire.

Bergson montre que ce réflexe est presque irrésistible. Dès que le réel se stabilise, dès qu’un système technique devient dominant, nous y lisons une trajectoire. Nous nous racontons que le monde « allait » forcément dans ce sens, que tout pointait vers l’iPhone, que le mobile « devait » remplacer le desktop, que les réseaux sociaux « devaient » advenir.

Le finalisme greffe un sens à la vie.

Cette inclination à projeter un sens sur le réel, Clément Rosset en a montré la racine psychologique en parlant de « maladie du sens » dans Le Réel et son Double. Le réel, chez Rosset, est immédiat, sans justification ; mais cette simplicité nous est insupportable. Nous ne supportons pas qu’un événement advienne sans raison. Alors nous fabriquons un “double” du réel : une coulisse explicative. Ce double est une manière de masquer la brutalité et la contingence de ce qui arrive. La maladie du sens consiste précisément à refuser le réel en tant que réel, à lui substituer un récit qui le rend plus tolérable.

Pour l’illustrer Rosset convoque l’exemple de Don Quichotte. Le monde, pour Don Quichotte, n’est jamais simplement ce qu’il est. Une auberge devient un château, un paysan ordinaire une princesse, des moulins à vent des géants menaçants. Chaque réalité triviale est aussitôt recouverte par un récit héroïque. Don Quichotte ne supporte pas l’insignifiance du réel ; il la remplace par une signification imaginaire. On est dans le cas d’un double : une projection destinée à rendre le monde supportable. Le réel disparaît derrière un sens qu’on lui impose.

Le finalisme procède de ce besoin humain : transformer l’imprévisible en nécessité et l’événement en aboutissement. Mais cette opération nous éloigne de ce que sont réellement les choses : des nouveautés qui ne doivent rien à un plan préexistant et dont la seule vérité est d’être advenues.

Hegel est certainement l’un des finalistes les plus assumés, en témoigne son explication du surgissement de la Révolution française. Pour lui, 1789 est un moment nécessaire, inscrit de longue date dans la logique interne de l’Histoire. Le monde, selon Hegel, avance selon un mouvement progressif où chaque époque réalise un degré supplémentaire de la liberté. L’Orient ancien, où un seul homme, le despote, est libre ; la Grèce et Rome, où certains citoyens jouissent de droits ; l’Europe moderne, où l’idée que tous doivent être libres s’impose progressivement. La Révolution française représente l’instant où cette idée, longtemps latente, devient consciente d’elle-même et s’exprime dans le réel sous la forme de principes politiques universels. La fin était déjà écrite.

Même le chaos révolutionnaire, les violences, la Terreur, les renversements successifs ne sont pour Hegel que des tourbillons nécessaires autour d’un axe immobile : l’auto-réalisation de l’Esprit. Tout ce qui se passe doit se passer ; les acteurs historiques ne sont que les instruments d’une nécessité supérieure qui les dépasse. C’est ce qu’il appelle la “ruse de la raison” : les individus croient poursuivre des intérêts personnels, mais ils ne font en réalité qu’accomplir une étape du plan global de l’Histoire. La révolution française était déjà écrite, contenue en germe dans les siècles précédents. Elle fait partie du plan de la raison en vue de l’entrée de la liberté dans le monde.

En entrepreneuriat, le finalisme consiste à croire que l’histoire avance vers un état accompli et que l’innovation consiste à se placer dans cette trajectoire. C’est l’illusion favorite des analystes de tendances : parler de “prochaine étape naturelle”, de “marché mûr”, de “transition inévitable”, comme si le devenir se contentait d’exécuter un plan.

En 2011, Marc Andreessen publie dans le Wall Street Journal un article devenu emblématique : Why Software Is Eating the World. Il y décrit un phénomène réel : la montée en puissance des entreprises logicielles dans des secteurs considérés jusque-là comme “physiques”. Amazon remplace Borders, Netflix remplace Blockbuster, iTunes et Spotify transforment la musique, Google restructure la publicité, LinkedIn la mise en relation professionnelle. Andreessen observe que « nous sommes au milieu d’un basculement technologique et économique dramatique dans lequel les entreprises de software sont en position de prendre le contrôle de larges pans de l’économie ». Il anticipe même que, dans la décennie suivante, « beaucoup d’autres industries seront disruptées par le software, avec de nouvelles entreprises de type Silicon Valley menant la disruption dans la plupart des cas ».

Ce qu’Andreessen décrit est un constat fondé, mais la réception de son texte va lui conférer une portée plus large qu’il ne l’avait sans doute prévue. Software is eating the world devient un récit implicite selon lequel le logiciel serait non seulement un facteur essentiel du changement, mais son principe. L’écosystème startup interprète alors ce mouvement comme une trajectoire orientée : le logiciel serait le moteur unique du devenir économique, les startups logicielles ses agents naturels, et la domination du software son horizon final. Le futur est alors imaginé comme l’extension linéaire d’un modèle déjà visible.

Or l’histoire des innovations montre que les grandes ruptures se manifestent rarement dans la direction attendue. La plupart apparaissent hors cadre : on cherchait un “MySpace amélioré”, surgit Facebook ; on cherchait un “téléphone plus performant”, surgit l’iPhone ; on cherchait un concurrent à YouTube, surgit TikTok. L’IA générative s’inscrit dans cette même logique. Elle ne contredit pas l’importance du logiciel, mais elle déplace la catégorie même de “software”. Elle recompose simultanément des domaines aussi variés que le développement, le design, la recherche ou la création artistique. Elle brouille la frontière entre industries logicielles et non logicielles. Surtout, elle redistribue la valeur entre acteurs : les startups n’y jouent plus nécessairement le rôle central que suggérait le récit de 2011 ; ce sont des géants de l’infrastructure (Microsoft, Google, Amazon) qui captent l’essentiel du mouvement.

Le point d’opposition le plus net ne tient donc pas au rôle du logiciel, mais à la croyance que le logiciel constituait la forme finale du changement. L’IA générative montre qu’une catégorie technologique peut cesser d’être l’horizon et devenir une étape. Le logiciel lui-même est reconfiguré, automatisé, dépassé par des modèles capables d’écrire du code. Ce que l’on croyait une destination se révèle une phase. C’est exactement le mécanisme que Bergson dissèque : dès qu’un système semble stable, nous y lisons une direction. Et pourtant, le devenir bifurque. Il échappe à la ligne que nous lui traçons.

Ce qui se joue ici n’est pas que Marc Andreessen aurait “eu tort” factuellement. Beaucoup de ce qu’il décrit s’est produit, et continue de se produire. Ce que la lecture Bergsonienne vient mettre en défaut, c’est l’illusion sous-jacente : l’idée qu’on tient enfin le principe unique du changement, le software, et qu’il suffirait de l’extrapoler pour déduire la suite. L’arrivée d’une rupture de nature différente, capable à la fois de prolonger et de subvertir ce mouvement, rappelle que le devenir n’avance pas en ligne droite vers un état final identifiable.

Bergson met en lumière les erreurs cachées derrière la conception finaliste du changement.

D’abord, si le finalisme était vrai, aucune nouveauté authentique ne serait possible, puisque tout phénomène ne ferait qu’actualiser une forme préexistante. Ce serait comme si l’histoire, la biologie ou la technique n’étaient qu’un long dépliement d’un plan secret, une graine dont on pourrait lire le destin dès le départ. Or rien, dans l’expérience réelle, ne justifie une telle croyance. Dans l’histoire, l’apparition de la Cité grecque, de l’imprimerie ou d’Internet ne prolonge aucune logique antérieure : ce ne sont pas des étapes inscrites dans un programme, mais des surgissements qui modifient rétroactivement le sens des étapes précédentes. Personne en 1995, pas même Microsoft, n’aurait pu prévoir que des entreprises comme Google, Amazon ou Facebook deviendraient les structures porteuses de l’économie mondiale. L’innovation véritable est un événement : elle apparaît.

Bergson illustre ce surgissement de nouveauté par un exemple très simple : celui d’une réunion. Il décrit la scène dans La pensée et le mouvant : avant d’y assister, je peux me représenter les participants, la disposition de la salle, les prises de parole, et même anticiper ce que chacun dira. Tout semble figurable d’avance, comme une juxtaposition d’éléments connus. Mais dès que la réunion commence, quelque chose échappe à la représentation. Les mêmes personnes, assises où je l’avais prévu, disant exactement ce que j’avais imaginé qu’elles diraient, produisent pourtant un effet entièrement neuf : « l’ensemble me donne une impression unique et originale », écrit Bergson. Ce qui surgit alors est la forme même de la situation, qui n’existait pas tant qu’elle n’était pas vécue. Le réel s’est présenté avec ce « rien d’imprévisible qui change tout » et pas comme la “fin” que nous anticipions.

Ensuite, Bergson montre que le finalisme repose sur une confusion temporelle plus subtile : il ne peut affirmer une fin que parce qu’il observe d’abord le résultat présent. Le finaliste regarde le monde depuis la fin, puis réécrit le début pour qu’il y conduise. C’est parce que nous voyons l’arbre que nous pensons que la graine « tendait » déjà vers l’arbre. C’est parce que la démocratie a fini par émerger que nous relisons l’histoire comme un chemin vers elle, comme si Rome, Athènes, la féodalité et les monarchies absolues n’étaient que des étapes préparatoires. C’est parce que les smartphones dominent aujourd’hui que nous reconstruisons le passé comme une préparation à leur avènement, alors qu’en 2006, personne n’imaginait que le téléphone, outil utilitaire et ennuyeux, deviendrait le centre de la vie humaine. Mais cette narration rétrospective n’existait pas avant l’iPhone. Elle est produite après coup, exactement comme un critique littéraire découvrant une signification dans un roman que l’auteur n’avait jamais imaginée. Le finalisme est une illusion rétrospective maquillée en prévision.

Enfin, Bergson pointe la faute la plus profonde : pour que le finalisme fonctionne, il faut spatialiser le temps, le transformer en une ligne où le passé, le présent et le futur seraient trois points disposés à l’avance, reliés par une trajectoire fixe. C’est cette opération, apparemment innocente, qui détruit tout : elle transforme le devenir en un chemin déjà dessiné, sur lequel les événements ne feraient que se déplacer. On prend une carte, on trace une ligne, puis on croit que le monde suit la ligne. C’est ainsi que certains ont cru que l’informatique “allait vers” l’ordinateur personnel, que l’ordinateur personnel “allait vers” le mobile, et que le mobile “allait vers” la réalité virtuelle. On transforme une succession d’émancipations technologiques en chaîne logique, alors qu’elles ne forment que des bifurcations contingentes. Or le temps réel, pour Bergson, n’est pas un espace que l’on découpe en portions. C’est ainsi qu’on croit par exemple qu’il existe un sens de l’histoire, or il n’en existe aucun, sauf bien sûr celui que les hommes décident, à un moment précis, de se donner à eux-mêmes.

Cette dernière erreur est commune aux deux conceptions mécanistes et finalistes et elle pointe vers un problème sous-jacent : l’utilisation inadaptée de l’intelligence pour tenter de conceptualiser la nouveauté.

Saisir le changement de l’intérieur, de la durée à l’élan vital

Si nos conceptions du changement s’enferment si facilement dans le mécanisme et le finalisme, ce n’est pas un hasard : c’est parce que, spontanément, nous appréhendons le réel du dehors. Nous le regardons comme un spectacle, comme une succession d’états qu’il suffirait d’observer attentivement pour en comprendre la dynamique. Et ce regard extérieur n’est pas neutre : il est façonné par l’outil même avec lequel nous pensons : l’intelligence.

Chez Bergson, l’intelligence est une faculté taillée pour l’action. Elle n’est pas née pour contempler le monde, mais pour y intervenir. Elle sert à isoler, à manipuler, à rendre les choses commodes. Elle a évolué pour fabriquer des outils, pour prévoir des trajectoires, pour traiter les objets comme des structures stables sur lesquelles on peut agir. L’intelligence est un projecteur qui éclaire les choses selon l’usage que nous voulons en faire ; elle n’est jamais un miroir fidèle du réel.

Ainsi pour l’enfant Le Roi Lion est un récit d’aventure, plein de couleurs, rendu drôle par comique de Timon et Pumbaa. Un adolescent percevra tout autre chose : la rivalité entre frères, la quête d’identité, la fuite face à ses responsabilités. L’adulte, lui, voit une réflexion sur la transmission, le poids du deuil, la culpabilité, la politique, la trahison. Autant de dimensions qui n’existaient pas pour l’enfant, non parce qu’elles étaient absentes du film, mais parce que son intelligence ne les sélectionnait pas.

Parce que son rôle est d’assister dans l’action, l’intelligence filtre : elle ne retient du monde que ce qui peut servir, ce qui peut se répéter, ce qui peut être ramené à un schéma stable. Elle découpe la continuité du réel en unités manipulables : elle fige donc ce qui était mouvement. Or pour se laisser saisir par l’intelligence le réel doit être inerte, il faut donc le figer en instants qu’on cherche ensuite à assembler pour recomposer le mouvement. C’est ce que Bergson appelle le “mécanisme cinématographique de la pensée” : nous prenons des photographies de la réalité en mouvement et nous croyons retrouver le mouvement en les faisant défiler très vite. Mais le mouvement, lui, ne se laisse pas photographier.

On le voit encore mieux avec la mécanique du rire. Une plaisanterie est immédiatement drôle lorsqu’on la reçoit dans le mouvement continu de la situation. Mais dès qu’on essaie de la décomposer, elle cesse d’exister. Si l’on explique une blague point par point, “d’abord il dit ceci, ensuite cela crée un décalage, puis vient la chute”, on détruit complètement ce qui en faisait l’effet. Aucun inventaire des ressorts comiques ne reconstitue jamais le rire réel, car ce qui provoque le rire n’est pas dans les éléments, mais dans la manière dont ils s’enchaînent. Une blague expliquée ne fait plus rire : elle a perdu son mouvement. C’est exactement ce que Bergson montrait dans Le Rire : décomposer un comique, c’est l’annuler. Le rire n’est pas une somme de mécanismes ; c’est une dynamique, et la dynamique disparaît dès que l’on fige ses moments.

De même lorsqu’on tente de figer la nouveauté comme la réponse à un problème clairement délimité, elle se dérobe.

On en trouve une illustration frappante dans un exemple cité par Rory Sutherland, président d’Ogilvy. Lorsque les ingénieurs cherchaient à réduire l’insatisfaction liée à certains trajets ferroviaires jugés trop longs, leur intelligence se fixa immédiatement sur la solution “logique” : faire aller les trains plus vite. Le problème était découpé en variables mesurables, la vitesse, les minutes gagnées et les solutions à cet égard. Mais cette manière de voir manquait le mouvement réel de la situation : l’expérience vécue du passager. Sutherland remarque qu’il aurait suffi, pour une fraction du coût, de rendre le voyage agréable : un Wi-Fi fiable, un espace plus confortable, un bon café, voire, plaisante-t-il, des mannequins pour servir du vin. Dans ce cas, personne n’aurait voulu que le trajet soit plus court.

On commet la même erreur dès qu’on fige la nouveauté dans un problème trop bien découpé. Poser un problème de cette manière, c’est déjà orienter sa réponse, comme si l’innovation devait entrer dans les cases de la question. Bergson montre que c’est là l’essence d’un faux problème : un problème proprement formulé suggère déjà la solution qui lui correspond. Mais comment prévoir Facebook en cherchant le prochain Microsoft ? Ce qu’on est capable de définir clairement appartient encore au domaine du connu ; c’est une variation interne d’un cadre que l’intelligence maîtrise déjà. Or la véritable nouveauté ne surgit jamais dans un problème bien posé. Elle déplace le problème, elle en révèle un autre, elle ouvre une direction que les questions du présent ne permettaient même pas d’imaginer. Demander “qui sera le prochain X ?” revient à chercher le train plus rapide dont parle Rory Sutherland.

La nouveauté ne répond jamais à la question qu’on lui pose ; elle la dissout dans une nouvelle.

OpenAI et Nvidia illustrent parfaitement cette logique. Avant leur émergence, personne ne posait les questions qui auraient permis de les “anticiper”. L’écosystème cherchait le prochain Facebook, le prochain Uber, la prochaine app mobile virale ou le prochain SaaS ; autant de problèmes bien formulés, donc déjà limités au cadre du présent. OpenAI n’entrait dans aucune de ces catégories : elle ne répondait à aucun problème que l’industrie se posait, parce qu’elle déplaçait d’abord la question. De même, la montée fulgurante de Nvidia n’a répondu à aucune interrogation préexistante du marché : personne n’attendait “le futur champion mondial du calcul pour modèles géants”. Ces entreprises sont apparues comme surgissent les vraies nouveautés, comme des écarts. C’est précisément pour cela qu’elles ont surpris tout le monde et c’est là tout le sens de la notion de création.

Le problème selon Bergson, est que le changement ne se donne jamais sous la forme d’un état. Il ne se manifeste pas comme un objet posé là, saisissable par un regard extérieur. Le changement est une transition, un passage, un devenir : exactement ce que l’intelligence élimine lorsqu’elle analyse. Penser avec l’intelligence revient toujours, dit Bergson, à “saisir du mobile l’immobile”, à ne percevoir du changement que les positions entre lesquelles il glisse. On peut donc expliquer les effets, décrire les états, mesurer les variations, mais jamais saisir le mouvement lui-même.

Bergson retrouve ici un paradoxe très ancien, déjà visible dans le paradoxe d’Achille et de la tortue. Achille, l’homme le plus rapide, défie une tortue à la course. Pour accentuer l’absurdité, on accorde même à la tortue une avance. Elle part quelques mètres devant lui. À partir de là, raisonnaient les Éléates, Achille ne peut jamais la rattraper : lorsqu’Achille arrive au point où la tortue se trouvait au départ, celle-ci, même très lente, a parcouru une petite distance ; lorsqu’il atteint cette nouvelle position, elle s’est encore déplacée un peu plus, et ainsi de suite à l’infini. Achille ne fait que rejoindre des positions que la tortue a déjà quittées. Il parcourt une série infinie d’étapes ; la tortue, à chaque fois, en devance encore une. Donc, disaient-ils, Achille ne la rattrapera jamais.

La situation semble parfaitement logique… tant qu’on la pense comme une succession d’états. Mais c’est précisément là l’erreur. Dans cette vision, le mouvement est découpé en une infinité de positions immobiles : une position d’Achille, puis une position de la tortue, puis une position suivante, etc. Comme si courir consistait à occuper une série de points fixes. Les Éléates ne décrivent pas Achille courant ; ils décrivent Achille figé à une infinité de moments. Ils remplacent la course par une collection de photos. Et naturellement, une collection d’instantanés ne fera jamais apparaître le mouvement : Achille n’y court pas, il saute d’un point à un autre, tandis que la tortue en fait autant. Dans ce cadre, il est logique qu’il ne la rattrape jamais : on a supprimé l’objet même qu’on prétend analyser, c’est-à-dire la continuité du mouvement.

C’est pour cette raison que nous manquons systématiquement les mutations profondes : parce que nous cherchons à les comprendre comme des objets observables depuis l’extérieur. Sauf qu’un changement véritable ne se voit pas : il se traverse.

C’est ici que Bergson introduit un concept central, peut-être le plus puissant de toute son œuvre : la durée. La durée n’est pas le temps que l’on mesure ; c’est le temps que l’on vit.

Loin d’être une abstraction philosophique : elle est ce que chacun éprouve dans la moindre expérience vécue. Il suffit de considérer un exemple simple. Assis dans un café, on regarde la pluie tomber. Objectivement, le temps peut être découpé en minutes et secondes, mesuré par une montre ou modélisé par un météorologue. Mais cette mesure extérieure n’a aucun rapport avec le temps que l’on ressent. La première minute surprend, la troisième apaise, la cinquième inquiète, la dixième agace. Extérieurement, dix unités identiques viennent de s’écouler. Intérieurement, ces dix minutes ne se ressemblent pas : elles forment un flux continu, une transformation qualitative où aucun moment ne se répète. Voilà la durée : non pas un temps découpé, mais un temps vécu, où chaque instant dépose quelque chose dans le suivant, comme une teinte qui modifie la couleur générale.

Bergson prend l’exemple d’un morceau de sucre que l’on dilue dans un verre d’eau. On ne voit les choses que quand elles sont déjà passées. On ne distingue pas les transitions, c’est-à-dire le mouvement de la décomposition du sucre, et pourtant celui-ci est bien réel. On ne voit pas les choses mais uniquement les étiquettes qu’on a posées sur elles.

La musique offre une image encore plus parlante. Arrêter une mélodie seconde par seconde pour analyser chaque note isolément détruirait ce qu’elle est. Un air n’est pas la somme de ses notes. Une note n’existe jamais seule : elle prolonge ce qui la précède, prépare ce qui la suit, se charge de significations qu’elle n’aurait pas si elle était arrachée à sa phrase musicale. La durée fonctionne exactement ainsi. Autrement dit : la durée c’est la totalité des notes, sans que celles-ci soient comprises dans un espace chronologique, il n’y a plus d’avant et d’après, tout est compris dans un même point, c’est-à-dire que tout est donné en une seule fois sans considération de ses parties. La durée de notre conscience c’est ça : un seul point qui dure.

Or c’est précisément de cela qu’il est question dans l’innovation de rupture : un changement de comportement au sein d’un marché, imperceptible d’abord, ouvre la possibilité de bâtir une entreprise économiquement viable. Toute opportunité naît d’une durée qui se reconfigure : une manière d’acheter qui bascule (les consommateurs qui passent du magasin physique à l’achat en ligne), une frustration qui s’intensifie (les voyageurs excédés par les taxis urbains avant Uber), une habitude qui se délite (le câble abandonné au profit du streaming), un usage qui bifurque (la vidéo verticale de TikTok qui remplace le fil social classique). L’entrepreneur n’invente jamais le changement : il le surprend dans le mouvement des autres. Et la magnitude du changement qu’il parvient à saisir; l’ampleur de ce glissement dans la vie réelle des individus, détermine presque toujours la taille de l’entreprise qui pourra en surgir.

C’est pourquoi Bergson affirme que la durée est la seule manière adéquate de ressentir le changement. Car le changement vécu n’est pas une juxtaposition d’instants : il est l’interpénétration du passé et du présent, la manière dont un état se continue en un autre. Penser sub specie durationis, du point de vue de la durée, c’est se placer à l’intérieur du mouvement, et non plus à l’extérieur comme le fait l’intelligence. C’est cesser de découper la réalité en clichés successifs pour entrer dans son flux continu, là où la nouveauté se prépare avant de se manifester.

C’est ce qu’illustre un phénomène très simple que chacun connaît : tant qu’on imagine une conversation difficile, tout paraît immense, lourd, rempli de scénarios catastrophes. On anticipe les réactions, on se rejoue des phrases. Et puis, dès que l’on parle réellement à la personne, la situation se simplifie souvent : les tensions fantasmées disparaissent, l’échange trouve son rythme, et ce qui semblait insurmontable devient trivial. Le problème n’existait que dans la représentation qu’on s’en faisait. C’est l’exemple même du faux problème dont on parlait précédemment : une difficulté produite par l’intelligence lorsqu’elle remplace l’expérience par un découpage mental trop rigide. Vécu de l’intérieur, le problème se dissout.

Il en va exactement de même pour la création de nouveauté entrepreneuriale. Beaucoup d’idées naissent d’un contact direct avec la frustration vécue. Drew Houston raconte qu’il a imaginé Dropbox le jour où il a oublié sa clé USB pour la énième fois avant de monter dans un bus pour Boston. Ce n’était pas une réflexion stratégique sur “l’avenir du stockage”, mais une gêne très simple : il en avait assez de vivre ce problème. C’est en le vivant lui-même, et non en l’analysant de l’extérieur, qu’il a vu le mouvement des individus qui lui ressemblaient. C’est le type même d’innovation qu’un consultant en stratégie n’aurait jamais pu identifier en disséquant le “marché du stockage” : les analyses auraient montré un secteur saturé, dominé par des acteurs établis, sans espace évident pour une rupture. La vérité du problème, et donc sa solution, n’apparaissait que de l’intérieur de l’expérience.

Penser sub specie durationis, c’est comprendre que certaines réalités ne deviennent intelligibles qu’une fois qu’on cesse de les regarder de l’extérieur. La vie ne peut être saisie que de l’intérieur.

Ce fossé est magistralement montré dans Good Will Hunting (1997) de Gus Van Sant. Dans la scène du banc, Sean, le thérapeute incarné par Robin Williams, confronte Will à la limite de son intelligence brillante. Will a tout lu, tout analysé, tout compris “dans les livres”, mais rien vécu. Sean lui dit alors : « Si je te demandais de me parler de l’amour, tu me réciterais probablement un sonnet. Mais tu n’as jamais regardé une femme et été totalement vulnérable devant elle. Tu n’as jamais connu quelqu’un qui pouvait t’anéantir d’un simple regard… Si je te demandais de me parler de la guerre, tu me citerais sans doute Shakespeare, non ? [...] Mais tu n’as jamais approché la guerre. Tu n’as jamais tenu la tête de ton meilleur ami sur tes genoux en le voyant rendre son dernier souffle, les yeux fixés sur toi pour obtenir de l’aide. » Le sens de cette scène est limpide : tant que Will reste à l’extérieur des expériences qu’il prétend comprendre, il ne les saisit jamais vraiment. Ce qu’il ignore, et que Sean lui révèle, c’est la durée vécue, le mouvement intérieur des situations, ce qu’aucune analyse ne peut donner.

Pour approcher le mouvement du changement, il s’agit donc de passer de la première posture de Will à celle de Sean. C’est dans cet intérieur-là, et uniquement là, que la nouveauté cesse d’être abstraite et commence à se donner.

Mais l’enjeu derrière le concept de durée n’est pas de décrire notre expérience intime : chez Bergson, elle devient la clé d’accès à un trait beaucoup plus profond du réel, sa capacité à se créer lui-même. Si la durée est ce temps qui se continue en se modifiant, ce temps où chaque instant transforme qualitativement celui qui le précède, alors elle implique nécessairement que le réel ne se contente pas de se dérouler : il s’invente. Le passé n’est jamais reconduit à l’identique ; il est repris autrement par le présent. Autrement dit, la durée est déjà, en elle-même, un mouvement de création.

C’est précisément en tirant toutes les conséquences de cette idée que Bergson arrive à sa conception du changement : l’élan vital.

À l’échelle de la conscience, la durée est ce temps vivant qui se déploie en se modifiant ; à l’échelle du vivant, cette même continuité devient une pression créatrice qui pousse la vie à chercher des formes, à tenter des solutions, à bifurquer dès que les circonstances l’y invitent. On le voit avec l’apparition de l’œil, par exemple : il n’apparaît pas une fois pour toutes comme l’effet d’un développement linéaire, mais plusieurs fois, dans des lignées sans lien direct entre elles. Caméras à trou chez les mollusques, yeux à cristallin chez les vertébrés, systèmes composés de centaines de facettes chez les arthropodes : chaque fois, le vivant trouve une manière spécifique de capter la lumière. C’est la même tension, mieux voir, mieux se situer, qui se manifeste à travers des inventions divergentes. Une poussée, des formes différentes : le même élan vital qui cherche sa voie.

On observe le même phénomène chez les inventeurs humains, dès qu’on cesse d’en donner une version trop rationnelle. Aucun créateur ne procède par simple addition de pièces. Il commence par sentir quelque chose : une gêne, une question, une possibilité, un “ça devrait exister” qui précède l’idée elle-même. Les archives de l’innovation sont pleines de ces moments où l’on voit l’élan vital “à nu”. Edison cherchant à domestiquer la lumière n’a pas d’abord un concept clair, il a un pressentiment, une direction vague puis il tâtonne : filaments métalliques, bambou carbonisé, platine, tungstène, essais infructueux etc. La solution n’était pas contenue dans le point de départ ; elle surgit parce que quelque chose poussait derrière, quelque chose qui cherchait sa forme. Lorsqu’on écoute les grands inventeurs parler de leur propre travail, ils décrivent rarement un raisonnement méthodique. Ils parlent d’un mouvement interne, d’une nécessité sentie avant d’être formulée. Ils “suivent” quelque chose. L’élan vital est exactement cela : une dynamique qui précède la forme qu’elle prendra.

Ceux qui créent, qu’ils soient vivants, inventeurs, artistes ou entrepreneurs, ne le font jamais dans la distance froide de l’analyse. Ils créent parce qu’ils sentent une direction, une pression, un appel, quelque chose qui cherche à passer à travers eux.

Reste alors la question essentielle : comment accéder à cette dynamique intérieure du réel, comment la percevoir avant qu’elle ne prenne forme ? Certainement pas par l’analyse, qui découpe, fixe et immobilise. Il faut une autre faculté, capable d’entrer dans le mouvement lui-même, capable de coïncider avec la poussée créatrice avant qu’elle ne produise ses effets. C’est cette faculté singulière, trop vite réduite à une superstition alors qu’elle est une méthode, que Bergson appelle l’intuition.

L’intuition comme méthode de perception du changement

Si l’élan vital montre que le réel ne cesse de se recréer, encore faut-il disposer d’une méthode pour en percevoir le mouvement tant qu’il est encore en train de naître. C’est ici que Bergson introduit l’intuition. Le mot ne renvoie ni à un flair psychologique ni à une inspiration irrationnelle, mais à une manière de connaître proprement adaptée au changement. L’intuition consiste à se placer dans un mouvement plutôt qu’à l’observer de l’extérieur. Elle ne cherche pas à expliquer, mais à coïncider.

Bergson remarque, dans L’intuition philosophique, que toutes les grandes doctrines commencent par une intuition fondamentale, un éclair simple et irréductible que le philosophe passe ensuite sa vie à déplier. Cette intuition première n’est jamais un concept : c’est un contact direct avec le réel, un point où la pensée coïncide avec quelque chose de vivant qu’elle ne sait pas encore dire. Tout ce que la philosophie produit ensuite (distinctions, démonstrations, systèmes) n’est qu’un effort pour approcher cette source sans jamais la rejoindre complètement. L’intuition est simple par nature.

Ce schéma, loin d’être réservé aux philosophes, correspond exactement à la manière dont de nombreux entrepreneurs décrivent la naissance de leur entreprise. Avant d’avoir fait advenir la moindre nouveauté, il y a ce moment obscur et décisif où quelque chose pousse. Une direction vague, une tension insistante, un « il faut », que rien ne justifie encore du point de vue rationnel. Beaucoup racontent avoir senti longtemps avant de pouvoir nommer. L’idée n’était pas encore là ; le mouvement, si. On retrouve ici le geste décrit par Bergson : la perception d’un élan qui précède sa forme. L’entrepreneur, comme le philosophe, commence par une intuition. Tout est concentré dans l’intuition première, laquelle est si simple qu’on passe toute sa vie à tenter de la formuler avec des mots et la communiquer aux autres. Tout ce qui vient après n’est que la tentative maladroite de s’en rapprocher toujours plus et de coïncider avec elle (mais on n’y arrive jamais vraiment).

Les empires entrepreneuriaux ressemblent ainsi rarement à leurs intuitions créatrices.

Burbn, prédécesseur d’Instagram, est la première intuition de Kevin Systrom. À l’origine, il n’a pas “l’idée d’Instagram” mais un pressentiment beaucoup plus flou. Burbn est un produit confus, un mélange de check-in, de gaming social et de photo, mais ce désordre apparent trahit précisément ce que Bergson décrit : un élan qui cherche sa forme. Systrom sent probablement que quelque chose se passe autour de la photo mobile, sans encore savoir ce que c’est. Ce n’est qu’en tâtonnant, en observant les micro-usages de ses quelques premiers utilisateurs, qu’il perçoit le mouvement réel : les gens ne veulent pas partager leur vie, ils veulent embellir des photos médiocres prises avec un téléphone encore limité. Cet effort pour coller au mouvement, pour épouser une direction sans encore pouvoir la nommer, c’est exactement ce que Bergson appelle un acte d’intuition.

Pour décrire cette coïncidence, Bergson utilise un mot décisif : la sympathie. Non pas l’empathie affective, mais la capacité d’entrer dans le rythme d’une chose, d’épouser son devenir. Tant que l’on reste à l’extérieur d’un phénomène, on n’en voit que des segments. Pour le saisir, il faut se mettre à sa vitesse. Bergson donne l’image des deux trains : tant qu’ils avancent à des rythmes différents, leurs passagers se voient mal ; il faut une synchronisation des mouvements pour que les regards se croisent. L’intuition exige ce type de synchronisation intérieure. Se mettre au rythme d’un problème, d’une tension, d’un usage et se laisser porter par ce qui cherche à naître.

Il existe un domaine où cette faculté est presque naturelle : l’art.

Bergson s’y réfère constamment, car l’artiste accomplit spontanément ce que l’intuition exige de tous. « Il existe depuis des siècles des êtres dont la fonction est de nous faire voir ce que nous n’apercevons pas naturellement : ce sont les artistes », écrit Bergson. Ce que l’homme ordinaire ne voit pas, l’artiste le révèle. Et il ajoute : « La nature a oublié d’attacher leur faculté de percevoir à leur faculté d’agir. » Autrement dit : ils voient plus que ce qu’ils peuvent utiliser.

Le peintre Turner est un bon exemple de ce que veut dire “faire voir ce que nous n’apercevons pas naturellement”. Avant lui, la peinture de paysage traite la lumière comme un moyen : elle éclaire les objets, elle sert à dessiner des formes. Avec Turner, la lumière devient le sujet principal. Ses marines, ses scènes de tempête ou de brouillard ne cherchent plus à décrire précisément des bateaux, des falaises ou des bâtiments ; elles montrent surtout comment la lumière les transforme. Une grande partie de son travail consiste à dissoudre les contours pour rendre visibles des effets atmosphériques que l’œil ordinaire laisse passer en arrière-plan. C’est en ce sens qu’on peut dire qu’il a “vu” la lumière d’une manière nouvelle, et qu’il l’a révélée aux autres : en donnant à ce qui n’était jusque-là qu’un moyen technique (éclairer des objets) le statut de réalité à part entière.

On retrouve ce geste dans un autre exemple devenu célèbre : les séquences filmées où Picasso peint devant la caméra. Dans le film d’Henri-Georges Clouzot, Picasso commence chaque toile sans idée arrêtée ; on le voit tracer une ligne qui ne ressemble à rien, puis une autre qui contredit la première, puis une forme surgit, se transforme, disparaît etc. Picasso avance comme s’il suivait quelque chose qui cherche à se dire à travers lui. Les formes ne préexistent pas : elles émergent du geste. On voit littéralement ce que Bergson exprime : la création est la révélation progressive d’un élan qui trouve sa trajectoire.

Ce geste a produit l’une des œuvres les plus valorisées de toute l’histoire de l’art. Les enchères cumulées des œuvres de Picasso dépassent aujourd’hui les 8 milliards de dollars, un record absolu.

La leçon que nous livre Bergson c’est que cette faculté n’est pas un privilège ésotérique. Elle repose sur une discipline que chacun peut exercer : il faut commencer par désactiver l’intelligence utilitaire car, rappelons-le, l’intelligence ne sélectionne dans la réalité que ce qui sert à l’action. Elle ne laisse passer que l’utile. L’intuition suppose l’inverse : apprendre à voir l’inutile. Porter attention à ce que les cadres ignorent : une nuance, un geste, une ambiance, un détail qui n’a pas de fonction mais qui révèle un mouvement. Là où l’intelligence cherche des structures, l’intuition cherche des continuités. Le réel est dans tout ce qui ne nous sert pas directement.

C’est exactement pour cette raison que les premières versions des grandes innovations paraissent presque toujours inutiles. La V1 de Facebook en est un exemple parfait : une page blanche avec quelques photos d’étudiants, aucune fonctionnalité remarquable, aucun modèle économique, rien qui, du point de vue de l’intelligence pratique, justifiait l’enthousiasme. Les investisseurs n’y voyaient qu’un “annuaire universitaire amélioré”, un jouet sans portée. Et pourtant, sous cette apparente futilité, un mouvement était déjà là : la possibilité de rendre visible la vie sociale, de la condenser en un flux accessible et lisible par tous.

Bergson souligne que l’intuition apparaît d’abord de manière négative. C’est un « non » avant d’être un « oui ». Le premier signe de l’intuition, c’est un trouble : le sentiment que l’analyse passe à côté de l’essentiel, que les catégories habituelles manquent quelque chose. C’est un refus instinctif qui vient sans explication rationnelle. L’intuition commence toujours par un scrupule : c’est le moment où l’esprit cesse de vouloir conclure et accepte de regarder autrement.

L’intuition, c’est quand le tout se manifeste avant les parties.

Pour accéder à cette posture, il faut aussi mettre les affects à distance. Une émotion forte comme l’amour, la colère, la haine ou l’enthousiasme remplit tellement la conscience qu’elle déforme notre perception du réel. L’intuition demande un espace intérieur dégagé : une disponibilité. L’élan vital n’est perceptible que dans un état de calme, d’attention ouverte, où l’on laisse la situation nous parler avant de la recouvrir de nos passions. Les affects sont souvent des moteurs d’action, mais rarement des instruments de perception.

C’est peut-être pour cette raison que Nietzsche affirmait déjà que « toutes les pensées vraiment grandes sont conçues en marchant » (Götzen-Dämmerung, “Maximes et flèches”) : la détente du corps, le rythme régulier du pas, la sortie du cadre quotidien mettent l’esprit dans cet état disponible où l’intuition peut apparaître. La marche libère l’attention des urgences et des affects, elle décolle l’esprit des catégories toutes faites et des automatismes intellectuels. Beaucoup d’artistes, de philosophes et d’entrepreneurs décrivent ce phénomène : les idées surgissent en mouvement, lorsque l’esprit se dégage de la pression de produire une réponse. Jobs marchait pour réfléchir, Bezos aussi, et nombre de fondateurs expliquent que leurs meilleures intuitions émergent lors de longues balades solitaires. La marche crée cette zone de faible tension intérieure, ce “calme tendu” indispensable pour laisser remonter un mouvement encore invisible à la surface de la conscience.

Il faut enfin préciser la relation de l’intuition à la vérité car percevoir intuitivement ne signifie pas que ce que l’on perçoit est “vrai” au sens où l’analyse le serait. L’intuition ne formule pas un verdict, elle indique ce qui pousse. Elle n’est rien de plus qu’un mouvement qui demande à être clarifié.

Vu sous cet angle, il devient clair que la création d’une entreprise possède une dimension artistique profonde. L’entrepreneur ressemble davantage au peintre qu’au gestionnaire. Créer une entreprise, ce n’est pas administrer des ressources : c’est sentir un élan et lui donner une incarnation stable. Il y a donc une différence de nature entre créer une entreprise et la gérer. L’un n’est pas une version miniature de l’autre. Elles sont deux disciplines distinctes : l’une relève de l’intuition, l’autre de l’intelligence.

Mais ces deux gestes, loin de s’opposer, se complètent. Une intuition sans intelligence n’est qu’un voyage psychologique. Il est temps désormais d’examiner cette seconde faculté, de comprendre ce qu’elle apporte et comment elle transforme l’élan en œuvre : c’est le moment de réhabiliter l’intelligence, et de lui restituer son rôle propre : la fabrication.

Bergson ne méprise jamais l’intelligence. Il lui refuse seulement une fonction qui n’est pas la sienne : créer. Là où l’intuition saisit un tout vivant avant ses parties, l’intelligence commence par isoler les parties pour remonter vers un tout qu’elle reconstitue. C’est ce qui permet à Bergson de distinguer la création de la fabrication. Créer, c’est faire surgir une forme nouvelle. Fabriquer, c’est organiser ce qui existe déjà. La création demande un pressentiment ; la fabrication demande des méthodes. Pour faire voler un avion, l’intuition ne suffit pas. Il faut des calculs, des protocoles, des vérifications. C’est le domaine de l’intelligence.

L’histoire de la tech illustre cette complémentarité. Chez Apple, Steve Jobs a porté les intuitions fondatrices mais sans Steve Wozniak, rien n’aurait pris corps. Wozniak maîtrisait la logique interne des machines ; il savait la transformer en produits. Jobs percevait la direction. C’est un schéma qu’on retrouve souvent dans les cas de réussites entrepreneuriales éclatantes: le tandem créateur/fabricant.

L’acte entrepreneurial repose sur cette division. Et les échecs viennent souvent d’une confusion entre les deux. Certains veulent fabriquer sans intuition : ils produisent des variantes du passé. D’autres veulent créer sans intelligence : leurs visions ne prennent jamais forme.

En ce sens, l’entrepreneur, comme l’artiste, est un créateur.

Et si tant d’artistes semblent excentriques, étranges, parfois “hors du monde”, ce n’est pas parce qu’ils chercheraient à se distinguer : c’est parce que la création exige, au moins un temps, de se détacher des cadres trop nets. Créer implique de se laisser approcher par quelque chose d’indéterminé, de ne pas trop vite donner forme, de tolérer un certain désordre intérieur. L’intuition, par nature, est chaotique : elle est un mouvement qui précède les raisons, un élan qui n’a pas encore trouvé ses contours. Elle ne s’exprime correctement que lorsque l’on accepte de ne pas comprendre tout de suite ce qui nous traverse.

Cette part chaotique, Nietzsche l’avait déjà reconnue dans ce qu’il nommait le dionysiaque et les Dionysies, ces fêtes grecques consacrées à Dionysos, dieu du vin, de l’ivresse, de la transe. Pendant les Dionysies, tout ce qui d’ordinaire maintient l’existence dans des contours stables (les règles sociales, les hiérarchies, les identités) était suspendu. La communauté entière se laissait traverser par une énergie débordante : chants, danses, cris, débordement des émotions. C’était un moment où la forme s’effaçait pour laisser surgir la vie dans ce qu’elle a de plus brut.

Nietzsche voit dans ce rituel collectif la source profonde de la tragédie grecque. La tragédie naît précisément de la fusion entre cette force dionysiaque et le principe apollinien, celui de la mesure, de la forme, de la mise en scène. Le dionysiaque fournit la puissance émotionnelle brute, l’énergie qui déborde, tandis que l’apollinien lui donne une structure via le récit structuré et la forme théâtrale. Sans ce chaos initial, il n’y aurait pas d’art tragique, car la tragédie doit provoquer une catharsis : une purification des émotions par leur intensification et leur traversée. Or cette catharsis n’est possible que si la pièce contient quelque chose du tumulte des Dionysies, ce débordement premier que le spectateur reconnaît, subit et dépasse.

Le dionysiaque est donc une condition de possibilité de la création. C’est la force qui brise les cadres avant que l’œuvre ne les réinstalle autrement. Nietzsche l’utilise pour montrer que toute création vraiment vivante exige une période d’indétermination, une fermentation émotionnelle qui précède la forme.

On retrouve ici un trait que les biographies des “visionnaires” rapportent inlassablement : leur rapport complexe à la normalité. Non pas parce qu’ils seraient irrationnels, mais parce qu’ils se permettent d’aller plus loin que la moyenne dans des zones de pensée ou de vie que les autres évitent. Ils s’autorisent plus que d’autres des tentatives étranges. Leur excentricité n’est souvent qu’une façon de préserver un espace où l’intuition peut se manifester sans être immédiatement écrasée par les conventions et l’utilité. La nouveauté se laisse rarement percevoir dans un esprit trop bien rangé.

Reconnecter avec son intuition, c’est donc accepter cette part de chaos, ce moment où rien n’est encore structuré, où l’on n’a pas d’explication satisfaisante, où quelque chose insiste sans que l’on sache pourquoi. C’est souvent là que naissent les directions vraiment nouvelles. Et c’est précisément ce que Bergson invite à comprendre : la perception du changement n’est pas une affaire de méthode, mais de disponibilité. Elle demande un espace intérieur que l’intelligence utilitaire a tendance à saturer. L’intuition exige du vide.

La leçon est simple, et pourtant difficile à entendre : on ne perçoit jamais la nouveauté en cherchant à la maîtriser. Il faut se laisser approcher par elle. Cela ne veut pas dire céder à toutes les impulsions, mais reconnaître que la partie la plus précieuse de la perception se situe en amont de la compréhension. Les grands entrepreneurs comme les grands artistes ont cette qualité : savoir reconnaître la fécondité du chaos intérieur.

Et si l’on cherche à comprendre pourquoi certains perçoivent le changement avant les autres, c’est peut-être là qu’il faut regarder. Vers cette capacité plus rare : celle de laisser de la place à la vie intérieure avant qu’elle ne devienne concept. À bien y regarder, la “vision” n’est jamais un don. C’est une manière d’être.

C’est pourquoi ce mouvement intérieur a une propriété étonnante que Bergson souligne avec insistance : l’intuition est simple. Infiniment simple. Elle apparaît comme une évidence silencieuse. L’intuition se contente d’un geste nu. La simplicité de l’intuition ne signifie pas qu’elle est facile mais qu’elle touche directement la réalité avant qu’elle ne soit découpée en morceaux.

Accueillir son intuition, c’est donc accueillir la simplicité, ce moment où une idée surgit sans justification. C’est peut-être là l’exercice le plus difficile pour un esprit formé par l’intelligence : accepter que ce qui vaut le plus commence presque toujours par presque rien.

On dit souvent du changement entrepreneurial qu’il est contre-intuitif. Bergson montre au contraire que le changement est intuitif par nature : il est immédiat pour qui sait se tenir dans la durée. Ce qui est contre-intuitif, ce n’est pas la nouveauté ; c’est la manière dont l’intelligence nous apprend à la regarder. Le changement est voilé par nos découpages.

La vraie difficulté n’est donc pas tant de percevoir le changement que d’apprendre à se défaire de tout ce qui l’empêche d’apparaître. L’intuition ne demande ni virtuosité ni génie : elle demande de la place, du calme, un œil libre, et le courage de recevoir des évidences trop simples pour être prises au sérieux. Ceux que l’on appelle visionnaires ne sont pas des diseurs d’avenir : ce sont des hommes et des femmes capables d’accueillir ce presque-rien qui annonce un monde en train de naître.

Bergson nous apprend alors une leçon décisive : l’intuition des visionnaires n’est pas un don rare, mais une manière de laisser le réel venir à nous avant de le forcer à entrer dans des catégories.

À partir de là, la perception du changement cesse d’être une énigme.

Et devient un art.

-Théo

19 conseils pour passer dans les médias (en tant qu'agence)

Theo Lion — Mon, 07 Jul 2025 10:54:41 GMT

Salut à tous,

J'ai enregistré une vidéo avec (CEO de Linker) sur les relations presse B2B. Voici 19 conseils concrets tirés de notre échange :

1. Ne faites pas de RP juste parce que votre concurrent passe dans les médias. C'est de la FOMO, pas une stratégie. Mathieu voit souvent des clients arriver en disant "lui, il prend toute l'attention". Si c'est votre seule motivation, dans un mois vous allez abandonner.

2. Considérez les RP comme un investissement en crédibilité, pas en conversion. C'est comme une campagne d'affichage dans le métro : ça ne génère pas de leads directs mais ça vous fait passer un cap de considération. Quand un journaliste valide votre expertise, c'est 10x plus puissant que votre propre discours.

3. Développez d'abord votre marque personnelle sur LinkedIn. Les journalistes vont vous googler. S'ils ne trouvent rien, vous n'existez pas. Plus votre notoriété augmente sur LinkedIn, plus il sera facile de vous connecter aux médias.

4. Commencez par la presse spécialisée de votre secteur, pas par BFM Business. Pour les agences : Stratégies, CB News, e-Marketing, JDN... C'est votre seule chance réaliste quand vous partez de zéro. Les médias généralistes viendront après.

5. Ayez une vraie actualité à partager. Levée de fonds, nouveau produit, recrutement stratégique, gros client... Sans ça, les journalistes s'en fichent. Votre nouveau stagiaire n'intéresse personne.

6. Incluez les mots-clés tendance dans vos mails aux journalistes. Exemple actuel : "souveraineté numérique", "data", "UE/USA" pour la cyber. Quand le journaliste cherchera un expert sur ce sujet dans ses mails, il vous trouvera.

7. Maîtrisez les 3 formats qui marchent. Le communiqué (pour une actualité), la tribune (opinion d'expert), l'interview (le plus dur mais le plus impactant). Notre double page dans e-Marketing qu'on distribuait à la Paris Retail Week, c'était de l’or.

8. Évitez le paid media sauf exception. 3-5k€ pour passer, pourquoi pas sur un événement. Mais une fois que vous payez, le média ne vous passera plus jamais en organique.

9. Allez aux événements où sont les journalistes. Vivatech : Mathieu y a croisé Maddyness, Les Échos, tous les médias tech. All for Content : tous les dircoms de France. C'est là que se créent les vraies relations.

10. Adaptez votre contenu aux codes de chaque média. Chaque journal a ses formats, son nombre de caractères, ses angles préférés. Les Échos Start n'est pas e-Marketing. Si vous envoyez le même contenu partout, vous n'aurez rien.

11. Gardez vos mails courts et percutants. Les journalistes reçoivent 200-300 mails par jour (vérifié avec un journaliste de France Info). S'il faut scroller pour lire votre mail, c'est mort.

12. Proposez des angles différenciants. Si vous dites la même chose que tout le monde sur ChatGPT, pourquoi un journaliste vous choisirait ? Trouvez votre angle unique, votre expertise spécifique.

13. Créez des relations long terme avec les journalistes. Ça passe par le networking en événements, pas juste des mails. Linker connaît certains journalistes depuis des années. C'est ça qui fait la différence.

14. N'annulez jamais au dernier moment. Mathieu a eu un client qui a annulé une grosse annonce 48h avant. Il a dû appeler le média pour annuler. Ça détruit la relation de confiance.

15. Préparez-vous avant chaque interview. Mathieu s'est fait "fracasser" par Le Figaro sur le ghostwriting il y a 4 ans. C'est toujours sur Google. Une mauvaise interview vous suit pendant des années.

16. Utilisez vos retombées presse intelligemment. Notre article Lunettes Pour Tous dans un magazine, on le distribuait à la Paris Retail Week. Atol nous a contacté le jour même. C'est l'exception, mais ça montre la puissance d'une bonne utilisation.

17. Acceptez les corrections des journalistes sur vos tribunes. Oui, ils vont modifier votre prose. Oui, vous allez perdre "un peu de votre âme". Mais ils connaissent leur lectorat et ce qui passe. On est à leur service, pas l'inverse.

18. Visez 10-15 points de contact en B2B. 80% des acheteurs connaissent déjà la marque qu'ils achètent. Les RP sont un canal parmi d'autres (LinkedIn, SEO, events...) pour rentrer dans leur radar.

19. Si vous n'avez rien d'intéressant à dire, ne faites pas de RP. Linker refuse 50% des demandes : trop petits, pas d'actu, pas incarnés. Si vous n'avez pas de gain client notable ou de nouvelle verticale, attendez.

— Théo

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Heureux d'abord, riche ensuite

Theo Lion — Thu, 26 Jun 2025 07:51:04 GMT

J'ai un challenge mental qui me travaille depuis pas mal de temps et que j'ai envie de partager avec vous aujourd'hui.

Pourquoi est-ce qu'il y a des phases dans une aventure entrepreneuriale où tu as l'impression de marcher sur l'eau et d'autres où tu as littéralement l'impression qu'un singe ferait un meilleur travail que toi ?

Cette question me tient particulièrement à cœur parce qu'après 5 ans d'entrepreneuriat à la tête d'un groupe qui emploie environ 70 personnes, je suis confronté quotidiennement à ces variations d'état mental.

L'intuition que j'avais tort

C'est assez rare que l'état mental d'un entrepreneur soit à la polarité totalement inverse de l'état de santé de sa boîte. Il y a forcément un lien entre les deux.

Et souvent, on admet que le lien est dans ce sens : quand ta boîte va bien → l'entrepreneur est heureux.

J'avais l'intuition que ce truc-là n'était pas totalement exact.

Spinoza, Shawn Achor et la relation inversée

Suite à quelques lectures - Spinoza que je découvre tout juste (mais où il y a déjà des bangers) et "The Happiness Advantage" de Shawn Achor - j'ai découvert un concept commun aux deux : la relation semble plutôt être dans l'autre sens.

Ce sont les gens heureux qui tendent à avoir du succès.

C'est très aligné avec la pensée que j'essaie de diffuser : mettre l'entrepreneur au centre de la performance. À partir du moment où tu es bien avec toi-même, les challenges s'occupent d'eux-mêmes. Ou du moins, c'est beaucoup plus facile de les traiter.

Première raison : il ne suffit pas de connaître pour faire

Le contre-argument principal à "être heureux = une boîte qui grossit", c'est le mec qui te dit : "Mais on s'en fout d'être heureux, ce qui compte c'est juste de faire les trucs qui font grossir ta boîte."

Sauf que malheureusement, il ne suffit pas de savoir quoi faire ou comment le faire pour le faire. Sinon aucun médecin ne fumerait et personne n'irait au McDo.

"Je vois le meilleur et je l'approuve, et c'est au mal que je me laisse entraîner." - Ovide

N'importe qui qui a essayé de monter une boîte se rend compte que c'est pas juste une affaire de faire l'action A qui produit le résultat B. Il y a tous les trucs entre les deux qui t'empêchent de faire cette action extrêmement simple.

Le détour monumental de la peur

On passe plus de temps à chercher quoi faire qu'à trouver un moyen de le faire. Les trucs que tu es censé faire pour faire grossir ta boîte, c'est souvent évident. Ce qui est compliqué, c'est de comprendre pourquoi tu n'arrives pas à les faire.

Comme tu n'arrives pas à les faire, tu cherches un détour. C'est là que commence la catastrophe. Le fameux "J'ai pas envie de faire de prospection parce que j'ai peur de décrocher mon téléphone" qui t'invite à faire un détour monumental : "Je vais créer une communauté" (ça prend 2 ans de plus) plutôt que juste appeler 10 gars.

Le chemin le plus rapide entre deux points, c'est la ligne droite. Tout le défi, c'est de trouver pourquoi toi, tu n'empruntes pas cette ligne droite.

Mon expérience d'accompagnement

Une partie de mon travail, c'est d'accompagner des fondateurs d'agence. Dans ces accompagnements, c'est rarement moi qui arrive en mode "Fais ça". Parfois je me demande même si j'en fais assez.

Mais en fait, mon but c'est plutôt de piocher parmi les trucs que tu penses déjà que tu dois faire et t'aider à assumer le truc que tu pensais déjà que tu devais faire. Au lieu de parler des trucs à faire, je pratique l'inspection de la façon de penser des gens.

Le déterminisme de Spinoza

Spinoza dit qu'on n'est pas maître de nos actions. "Les hommes se croient libres parce qu'ils sont conscients de leurs actions et ignorants des causes qui les déterminent."

Quand tu décides d'aller courir, tu as l'impression d'avoir pris cette décision consciemment. Mais tu n'as aucune idée de ton état hormonal, des images qui sont passées dans ta tête quelques secondes avant, de comment ton environnement a joué sur ta décision...

"La conscience de l'action n'est pas la connaissance de ses causes."

Un petit enfant croit désirer librement le lait. Un garçon en colère croit vouloir la vengeance par un libre décret de l'âme. Un peureux croit vouloir fuir par une décision libre.

Servitude vs Liberté

Spinoza distingue :

La servitude : quand tu es dépendant de tes passions
La liberté : quand tu agis avec raison en comprenant les causes de tes déterminismes

L'homme libre au sens spinoziste, c'est celui qui comprend ses désirs, les enchaînements naturels qui amènent à ses actions, et qui est capable d'agir dans ce cadre-là. Pas contre la nature, mais avec elle.

Dans notre contexte entrepreneurial, le but est simple : comprendre toutes les causes qui font que tu es plus enclin à prendre des décisions qui vont faire grossir ta boîte.

The Happiness Advantage

Shawn Achor explique (de façon moderne, un peu à l'américaine) que ce qui détermine le succès, c'est le bonheur.

Attention : ce n'est PAS une invitation hippie du type "il faut pas trop bosser, détends-toi". On a pris le présupposé que vous êtes là pour faire un truc qui défonce. Et pour faire un truc qui défonce, il faut travailler.

Il faut absolument éviter de lire la notion de bonheur comme quelque chose à l'opposé du travail. Très fréquemment (c'est mon cas), l'étude des causes qui déterminent votre bonheur amène à la conclusion que travailler, ça vous fait kiffer. Mais d'une certaine façon, sur certains sujets, pendant une certaine durée...

Le cerveau positif

Achor parle du "cerveau positif". Un cerveau positif :

Résout les problèmes plus rapidement
Est plus ouvert à l'apprentissage
Prend de meilleures décisions
Est plus sociable et coopératif

Je vous confirme que c'est très compliqué d'emmener votre boîte vers le succès quand c'est la tempête dans votre tête.

Les 3 leviers pratiques

1. Le levier et le point d'appui

Ce n'est pas la réalité en soi qui détermine notre réussite, mais la manière dont on interprète cette réalité.

Une étude à Harvard : des chercheurs disent à des femmes de ménage que leur travail équivaut à une activité physique structurée. Sans changement d'habitude, après 4 semaines : perte de poids, tension artérielle réduite, meilleure composition corporelle.

L'importance des lunettes que tu mets pour interpréter le réel. Notamment : ton rapport à la difficulté. Apprendre à voir la difficulté comme une opportunité de progresser, pas comme un truc qui montre que tu es l'imposteur qu'au fond de toi tu pensais être.

C'est la notion de croyance utile : choisir ses croyances non pas selon ce qui semble le plus vrai, mais selon ce qui semble le plus utile.

Exemple : Kanye West qu'on lui demande s'il pourrait devenir président. Il répond : "Oui absolument, parce que je suis capable de tout." C'est pas vrai, mais qu'est-ce que ça produit comme résultat ? Ça lui fait faire des trucs de ouf.

2. L'effet Tetris

Avec notre capacité d'attention limitée, ton cerveau filtre l'information selon le filtre que tu lui donnes. Ce filtre, c'est les choses auxquelles tu es habitué à prêter attention.

Si tu passes ton temps à détecter les trucs que tu fais mal, tu crées ton propre malheur.

Le bonheur, c'est un entraînement. La puissance d'agir de Spinoza : plus vous êtes actif, plus vous êtes puissant. Plus vous êtes passif, plus vous subissez les causes extérieures, plus vous êtes triste et vulnérable.

3. Investir dans ses relations sociales

C'est un facteur souvent négligé par les entrepreneurs. Moi le premier. J'ai énormément bossé les premières années. Je n'ai pas développé beaucoup de nouvelles relations sociales (hors sphère pro).

Ça peut créer un environnement d'isolement. La différence entre solitude et isolement : la solitude, c'est être seul pour construire des choses que tu vas confronter au monde. L'isolement, c'est être seul pour être seul.

Les relations humaines, c'est le facteur n°1 du bonheur. Ça absorbe le stress. Quand tu vas boire avec des potes après une journée de merde, pendant 2h tu oublies. Tu redescends. Ça donne de la perspective.

Il n'y a rien de pire que d'avoir une bonne nouvelle et de ne pouvoir en parler à personne qui comprend ou célèbre avec vous. C'est l'un des principaux inconvénients de ne pas avoir d'associé.

Récapitulatif des idées clés

Il est extrêmement important d'être heureux dans le but d'être performant
Pourquoi ? Parce qu'il ne suffit pas de savoir ce qu'il faut faire pour le faire
On ne fait pas les bonnes choses parce qu'on est déterminé par plein de choses qu'on ne comprend pas
Quand on fait l'étude de ce qui détermine le succès, on tombe souvent sur le bonheur

Allez lire "The Happiness Advantage". Et ces trois astuces pour maximiser votre bonheur : changer votre perception, programmer votre attention, investir dans vos relations.

— Théo

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Pourquoi l'agence est la voie la plus sûre vers votre premier million

Theo Lion — Sat, 14 Jun 2025 16:01:48 GMT

"Ne faites pas une agence si vous êtes quelqu'un d'ambitieux s'il vous plaît."

C'est le titre d'une vidéo de Grégoire Gambatto qui a cartonné. On en a d'ailleurs discuté ensemble à San Francisco récemment. Et vous savez quoi ? Je suis plutôt d'accord avec son argument principal : faire une agence, c'est une mauvaise préparation pour faire une boîte tech.

Mais ce n'est pas de ça dont je veux vous parler aujourd'hui.

Je veux vous expliquer pourquoi je suis convaincu que l'agence est la voie entrepreneuriale la plus sûre - et ce mot est très important - vers le fait de faire un million d'euros.

Qui je suis

Je m'appelle Théo Lion. J'ai monté plusieurs agences qui forment aujourd'hui le groupe Coudac. Le mois dernier, on a fait 550k€ de chiffre d'affaires. On devrait terminer l'année autour de 7 millions (on a fait 5,3M€ l'année dernière).

Le groupe est composé de 5 boîtes. Et cette dynamique de passer une agence de 0 à 80k€/mois (83k€ exactement pour faire 1M€/an), on l'a fait 5 fois.

Je ne vous dis pas ça pour me la raconter, mais pour que vous compreniez d'où je parle.

Comment une entreprise résout ses problèmes

Commençons par les bases. Quand une entreprise a un problème, elle le résout de deux façons :

Elle recrute quelqu'un
Elle achète une solution

Le business des agences, c'est l'intersection entre :

Ce que le client ne peut pas entièrement résoudre avec un outil
Ce qu'il ne veut ou ne peut pas résoudre en interne

Pourquoi on ne peut pas tout résoudre avec des outils

Prenons l'exemple d'une agence d'influence. Sa valeur, c'est la relation qu'elle a avec ses créateurs. C'est une affaire d'humain. Aucun outil ne peut remplacer ça.

Pour Coudac, c'est pareil. Notre valeur, c'est la coordination des différents leviers - créa, data, optimisation de la diffusion entre les canaux, les bonnes idées, les conseils stratégiques. Aujourd'hui, il n'y a pas d'outil capable de faire ça.

Pourquoi les entreprises ne veulent/peuvent pas faire en interne

Cas 1 : L'entreprise ne peut pas

Une PME a besoin d'expertise marketing mais ne peut pas se payer un CMO full-time
Elle passe par une agence qui fournit des CMO part-time
C'est de la sous-traitance classique (pas mon business préféré, mais ça marche)

Cas 2 : L'entreprise n'a pas l'expertise Nous, on existe parce qu'on a 5 ans de connaissances accumulées sur la croissance via le paid, plus toute la méthode et les outils développés. On est plus difficiles à remplacer qu'avec juste un recrutement.

Cas 3 : L'entreprise n'arrive pas à recruter Quand L'Oréal veut déployer son budget média, elle n'a pas besoin d'une personne - elle a besoin de 50. C'est pour ça que les gros appels d'offres vont aux agences du Big Six. Il n'y a pas beaucoup d'entités capables de déployer 50 consultants en 3 mois.

Cas 4 : L'entreprise ne veut pas (le plus intéressant) Même quand elle pourrait faire en interne, l'entreprise délègue. Pourquoi ? Pour déléguer la responsabilité.

Une agence, c'est le fusible. C'est la personne contre laquelle tu te retournes quand ça va mal. Dans le service, on dit : "Personne n'a jamais été viré pour avoir choisi Publicis."

Mettez-vous à la place d'un directeur marketing. S'il choisit Publicis et que ça se passe mal, il dit : "J'ai choisi le meilleur." S'il choisit Coudac et que ça se passe mal, il se fait virer.

Les entreprises font appel aux cabinets de conseil pour la même raison. Tu as besoin de faire passer une idée à ton board ? McKinsey te fait une belle présentation à 500k€ et ça passe.

Le calcul simple

Faire une agence qui fait 1M€, c'est :

83k€/mois
Chez Coudac, le panier moyen c'est 3k€/mois
Donc 27 clients
Sur 18 mois, c'est 1,5 nouveau client par mois

Je ne dis pas que c'est facile. Mais ce n'est pas la mer à boire.

Les 4 raisons pour lesquelles c'est "relativement facile"

1. Le niveau de concurrence est beaucoup plus faible

L'agence, ce n'est pas un business brillant. Ça attire beaucoup moins de personnes que la tech, et surtout beaucoup moins de personnes ambitieuses.

Si tu as un petit peu la dalle, tu peux très facilement dynamiter tous les acteurs du secteur, même si tu es très jeune.

La concurrence est extrêmement importante dans les agences. Ce qui détermine que tu gagnes un client, c'est plus ou moins un appel d'offres (pas toujours formalisé). L'entreprise interroge des prestataires et choisit celui avec lequel il y a le meilleur fit.

2. Une agence se valorise bien

Le modèle de valorisation est simple : un multiple de l'EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). En gros, c'est ce qui reste à la fin.

Si tu sors 100k€ de profitabilité
Tu appliques un multiple (entre x6 et x12 selon les cas)
Tu as la valeur de ta boîte

Une boîte comme Coudac, c'est valorisé environ x10. Les concurrents qui ont fait des opérations sont dans ces eaux-là.

Mais la sortie intéressante pour les agences, ce n'est pas l'exit - c'est le LBO (Leveraged Buy-Out). Un fonds cherche de la dette pour faire du levier et prend des participations dans ta boîte. Ça peut se faire de façon minoritaire.

Avec l'effet de levier, tu peux valoriser et sortir de l'argent sur 20% de ta boîte sans lâcher 20% de tes parts. Tu peux le faire à répétition (les fonds sont sur des cycles de 3-5 ans).

Il y a énormément de fonds de private equity qui se positionnent sur ces opérations. On est régulièrement courtisés parce qu'il y a pas mal d'opérations dans notre secteur qui sont bien passées.

Tu es dans une zone très différente des startups. Tu es dans la zone des boîtes qui génèrent de l'argent. On regarde ta profitabilité. Pour n'importe qui, ça a de la valeur parce que ça génère du cash.

3. Le ratio risque/reward est intéressant

C'est compliqué de quantifier exactement si le ratio risque/reward d'une agence est meilleur que celui d'une startup. Mais si on me mettait un flingue sur la tempe et qu'on me demandait de choisir, je dirais que le ratio est plus intéressant pour les agences.

Pourquoi ? Pas de clauses de liquidité préférentielle qui font que les fonds se payent en premier.

Les agences peuvent se bootstrapper. Elles sont rentables au jour 1. Elles ont peu de chances de mourir. Et l'espérance de gain est quand même assez élevée.

Si ton objectif c'est de gagner 1 milliard, tu n'es pas sur la bonne opportunité (ou alors il faut de la patience). Mais si tu bosses bien, en 5 ans, tu es vraiment nul si tu ne fais pas une boîte qui vaut au moins 1 million.

Prenons un multiple de merde : x3 ou x4. Il faut que tu sortes 250k€ d'EBITDA pour avoir une boîte qui vaut 1M€. En 5 ans, même si tu copies un business qui existe déjà, tu peux y arriver. Il faut juste ne pas faire n'importe quoi.

4. C'est un excellent premier business

C'est un truc qui touche particulièrement au type d'entrepreneur que je suis. J'ai commencé jeune - Facebook Ads à 21 ans, la boîte à 22. J'en ai 27 aujourd'hui.

L'agence te retire énormément de complexité :

Pas d'investisseurs Pas de complexité autour de la table de capitalisation, pas de flou sur la ligne d'arrivée. Mes amis entrepreneurs avec des VCs n'ont pas toujours eu que des bonnes expériences.

Pas de produit tech Tu te retires toute la complexité tech, les product managers, la coordination d'équipes multifonctions. C'est la Champions League de l'entrepreneuriat, particulièrement sur les produits B2C.

Management simplifié Dans une agence, tes consultants sont principalement managés par le client. C'est le client qui choisit la vitesse. Tu te retires la complexité managériale d'infuser de la vitesse. Par construction, ça bosse.

Pas d'investissements capitaux Pas de capex, pas d'achat de marchandise, pas de complexité autour des besoins en fonds de roulement. Tu vends du cerveau. Pas beaucoup d'overhead. Tu n'investis pas une grande somme en espérant que ça paie sur le long terme.

Tu vends ton temps. La première personne dont tu vends le temps, c'est toi. Ça te donne ton premier argent. Tu recrutes quelqu'un, tu lui apprends à faire la même chose, tu le vends au client.

La voie de croissance est tracée. Ça ne veut pas dire que tout le monde va réussir, mais il n'y a pas d'inconnu autour de ce qu'il faut faire.

Qui s'épanouit dans le modèle agence

La typologie de gens qu'on accompagne le mieux (et qui s'épanouissent le mieux) :

Profils freelance
Souvent non-tech (les tech ont une autre voie ouverte : construire un produit)
Qui ne veulent pas continuer toute leur vie à vendre leur temps
Qui veulent créer un asset qui vaudra de l'argent et qu'ils pourront liquider

Les inconvénients (soyons honnêtes)

1. C'est dur à scaler

Avec notre plus grosse agence, on est typiquement dans cette phase. Nous, on a choisi de passer cette étape, mais tu peux très bien t'arrêter avant et revendre.

Mais ce challenge est relevable. Je ne comprends pas cette critique qu'on fait aux agences "ça ne peut pas devenir de grosses boîtes". Publicis vaut 27 milliards. C'est une boîte énorme. Le seul truc, c'est que ça a pris du temps.

Il y a plein d'exemples d'agences qui valent énormément d'argent et qui se sont faites en une vingtaine d'années.

2. Pour faire 1 milliard rapidement, ce n'est pas la bonne voie

Si tu veux faire une boîte valorisée 1 milliard, il faut être patient. Particulièrement si tu veux le faire rapidement.

Les inconvénients : c'est facile à lancer mais difficile à scaler. C'est peut-être bien pour gagner 100 millions, mais si tu veux gagner 1 milliard, il va falloir bosser 50 ans.

L'opportunité d'aujourd'hui

Le constat aujourd'hui, c'est qu'il y a plein d'expertises détenues par des jeunes qui ne sont pas du tout déployées dans les entreprises.

Exemple : Est-ce que vous voyez un mec de 35 ans avoir une expertise en création de communauté Discord ?

C'était la même chose pour moi quand j'ai commencé. Il y avait de la connaissance connue par les dropshippers sur le marketing à la performance qui n'était pas déployée dans les entreprises. Ça faisait une opportunité de ouf d'exporter ces méthodes.

On a remarqué que ces jeunes (souvent moins de 25-30 ans) n'ont pas un déficit d'énergie ou de compétence. C'est un déficit de méthode.

Ces mecs pourraient faire des boîtes qui cartonnent, mais ils payent très cher leur manque de connaissance. Le moment où on a mal géré les finances chez Coudac et failli crever alors que la boîte marchait bien - c'est un exemple typique.

C'est tout le temps qu'il faut apprendre :

Apprendre à vendre
Apprendre à recruter
Apprendre à mettre les premiers process
Construire une équipe admin
Gérer les relances

Des trucs standard dans toutes les agences, qui n'ont pas de valeur ajoutée en soi mais qui sont nécessaires. Ce n'est pas le cœur de la valeur qu'un fondateur apporte, mais ça ralentit les trajectoires de croissance.

Notre batch 001 d’accompagnement d’agence

On a accompagné des fondateurs sur ces phases de manière opportuniste. Quand on rencontrait quelqu'un d'intéressant, on faisait un truc avec lui. On n'avait jamais essayé de processiser.

Ce n'est plus le cas. On a décidé de mettre le truc au propre.

On ouvre notre premier batch d'accompagnement agence. 5 boîtes. Les candidatures sont ouvertes pendant 7 jours.

Pour qui :

Agences early stage
Freelances qui veulent créer une agence
Mecs talentueux avec une expertise qui peut donner une agence
Moins de 20k€ de revenu mensuel

L'objectif : Emmener les boîtes à 80k€ de revenus mensuels en 18-24 mois.

C'est impossible à faire avec une formation en ligne. Si vous voulez être sur cette trajectoire, il faut qu'on vous ait sous la main. C'est aussi plus intéressant pour nous parce que ça nous permet de construire.

L'accompagnement : Coudac devient actionnaire minoritaire de ta boîte (33%).

Ce qui nous permet de :

Te mentorer sur tous les sujets importants : création de ta première offre, recrutement, vente B2B, process
Te brancher sur notre infrastructure : tous les logiciels qu'on a mis 5 ans à optimiser, notre CRM, les outils de vente avec toutes les bonnes pratiques, le tout avec les gens qui les opèrent
Te donner une équipe admin : une DRH qui te fait apparaître des entretiens dans ton agenda, un directeur financier qui gère tes finances, une office manager qui fait tes factures et relances
Ouvrir notre base clients : email, téléphone et historique de tous ceux qui ont bossé avec Coudac (avec le disclaimer qu'on n'est pas là pour faire des agences sous perfusion - on veut t'apprendre à pêcher)
L'accélération réputationnelle : le tampon Coudac qui ouvre des rendez-vous que tu n'aurais pas eus seul. Se faire un nom, ça prend énormément de temps.

La sortie : On propose de racheter intégralement (cashout) ou, si tu veux continuer, de devenir actionnaire du groupe Coudac (la structure qui détient même ma boîte). Ça permet de mieux valoriser l'EBITDA du groupe.

La vision : Créer le premier groupe d'agences indépendantes en France d'abord, dans le monde ensuite. Avec une team plus jeune que la moyenne.

Ce qu'on recherche : 5 qualités principales :

Ambition
Biais vers l'action
Courage
Vélocité
Décisivité (la faculté à prendre des décisions)

Si vous n'avez pas tout ça, on aide sur cette transformation personnelle.

Pour conclure

Voilà pourquoi je pense que c'est un truc sous-côté.

N'importe qui de compétent peut lancer une agence et faire un truc qui gagne de l'argent. La voie est tracée. Les opportunités sont là (toutes ces expertises jeunes non déployées). La méthode existe.

Faire une agence, c'est la voie la plus sûre vers votre premier million.

Si ça vous intéresse, les candidatures sont ouvertes. On vous recontacte rapidement pour un call si votre candidature est intéressante.

Allez, bisous. Faites des agences, c'est sous-côté.

– Théo

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L'entrepreneur égoïste : pourquoi se privilégier soi-même est un acte de générosité

Theo Lion — Wed, 11 Jun 2025 22:05:13 GMT

Il existe en France une forme de culpabilité entrepreneuriale qui me fascine. Récemment, lors d'une remise de prix pour startups, j'ai observé un phénomène troublant : tous les fondateurs, sans exception, s'excusaient presque de vouloir gagner de l'argent. L'un d'eux, développant une solution pour les personnes en EHPAD, se justifiait spontanément : "Les gens avec lesquels je travaille ne sont pas mes clients, je ne fais pas ça pour l'argent." Personne ne lui avait posé la question.

Cette scène m'a rappelé un passage de Nietzsche, "De la vertu qui prodigue", dans Ainsi parlait Zarathoustra. Ce texte offre une perspective radicale sur l'entrepreneuriat et la générosité qui mérite qu'on s'y attarde.

Les deux visages de la générosité

Nietzsche distingue deux types fondamentaux de générosité. La première vient du manque : c'est le don de celui qui se vide pour se sentir utile, qui privilégie les autres par peur des conséquences s'il arrêtait de le faire. Ces "prodigues", comme il les appelle, donnent parce qu'ils ne savent pas quoi faire d'eux-mêmes. Le don devient pour eux une distraction, un moyen d'éviter de se confronter à leur vide intérieur.

La seconde forme de générosité vient de la plénitude. C'est celle du "surhomme" qui donne parce qu'il déborde de vie, qui a tant construit pour lui-même qu'il peut naturellement en faire rejaillir une partie sur les autres. Nietzsche l'appelle la "vertu solaire" : comme le soleil qui rayonne sur tout sans calcul ni attente de reconnaissance.

Cette distinction est cruciale pour comprendre l'entrepreneuriat authentique. Dans un contexte entrepreneurial, cette énergie se communique principalement à travers la vision et la conviction du fondateur. La vraie qualité d'un CEO n'est pas d'être le meilleur sur toutes les compétences nécessaires, mais d'être capable de créer du mouvement, de modifier la trajectoire des gens qui travaillent avec lui.

L'entrepreneuriat comme acte de création de soi

"Votre soif de devenir vous-même des offrandes et des présents," écrit Nietzsche. "C'est pourquoi vous avez soif d'accumuler toutes les richesses dans votre âme." Cette accumulation n'est pas de l'avarice, mais la construction nécessaire avant le don authentique.

L'entrepreneuriat, dans cette perspective, devient un formidable accélérateur de développement personnel. En créant un incentive financier à résoudre les problèmes des autres, il attire des gens motivés à transformer le monde. Mais – et c'est là le paradoxe – cette transformation n'est possible que si l'entrepreneur se construit d'abord lui-même.

C'est ce que Nietzsche résume magnifiquement : "Médecin, aide-toi toi-même : ainsi, tu aideras ton malade de surcroît. Que ce soit son aide la meilleure, qu'il voit de ses yeux celui qui se guérit lui-même."

Le mauvais égoïsme : prendre sans donner

Nietzsche ne prône pas un égoïsme aveugle. Il identifie clairement ce qu'il appelle "l'égoïsme malade" : "Il existe un autre égoïsme, par trop pauvre, affamé, qui veut toujours dérober. [...] Il regarde avec l'œil du voleur tout ce qui brille."

Cette distinction fait écho aux travaux d'Adam Grant dans Give and Take, qui catégorise les personnes en trois types selon leur rapport aux autres : les "takers" (qui cherchent toujours à recevoir plus qu'ils donnent), les "matchers" (qui maintiennent un équilibre strict), et les "givers" (qui donnent sans attendre de retour). Paradoxalement, ce sont ces derniers qui obtiennent les meilleurs résultats à long terme.

La libération de la culpabilité entrepreneuriale

La vision française traditionnelle oppose souvent l'entrepreneur "égoïste" aux figures "vertueuses" du professeur ou du soignant qui se sacrifient pour les autres. Cette dichotomie est non seulement fausse, mais nocive. Elle crée une culpabilité qui limite le développement des entrepreneurs et, par conséquent, de leurs entreprises.

Un petit peu de beaucoup vaut mieux que beaucoup de pas beaucoup. Les entrepreneurs qui ont eu le plus d'impact positif sur le monde sont ceux qui ont d'abord construit quelque chose de solide en eux-mêmes. Ils ont pris un petit bout de ce qu'ils avaient créé et l'ont partagé avec les autres.

Conclusion : l'égoïsme sacré

"Un tel égoïsme est sain et sacré," affirme Nietzsche. Cette sacralité ne vient pas d'une quelconque bénédiction divine, mais de la reconnaissance que se privilégier soi-même est peut-être la meilleure chose qu'on puisse faire pour les autres.

L'entrepreneuriat authentique exige donc de rejeter la fausse modestie et la culpabilité mal placée. Il demande d'accepter que vouloir construire quelque chose de grand, vouloir réussir, vouloir même gagner de l'argent, n'est pas une tare mais une condition nécessaire pour avoir un impact positif durable.

Aux entrepreneurs qui s'excusent de leur ambition, Nietzsche répondrait probablement : cessez de vous justifier et construisez-vous. C'est en devenant ce que vous êtes vraiment que vous pourrez véritablement donner aux autres. Non pas depuis le vide de la culpabilité, mais depuis la plénitude de votre accomplissement.

Se privilégier soi-même n'est pas de l'égoïsme. C'est la condition préalable à toute générosité authentique.

– Théo

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Road to Scale : 10 leçons business tirées du marathon

Theo Lion — Tue, 13 May 2025 08:17:32 GMT

Road to scale épisode 5 est sorti, il est disponible en vidéo sur Spotify.

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Je suis aujourd'hui convaincu que la course d'endurance est le sport qui réplique le mieux les difficultés imposées par une quête entrepreneuriale.

On parle d'une épreuve longue qui nécessite de la gestion d'effort et où le mental est sollicité d'une façon unique : il faut "endurer" de la souffrance.

En avril 2025, j'ai bouclé ma seconde prépa marathon, avec un coach.

Il m'a enseigné plusieurs principes pour optimiser sa préparation pour ce type spécifique d'effort, j'ai trouvé que beaucoup de concepts donnaient aussi d'excellents résultats dans une optique de performance professionnelle.

Je vous les ai partagés dans cet épisode de mon podcast Road to Scale, voici les notions que j'aborde :

1. L'endurance fondamentale

Running : 70% de l'entraînement se fait en aisance pour économiser le corps

Business : Gardez une allure de croisière soutenable. Les sprints sont réservés aux urgences clients et moments de passion intense

2. La notion de blessure

Running : La blessure est le fléau des coureurs car elle arrête net leur progression

Business : Se “cramer” est votre blessure.

3. La cause donne la force

Running : Se rappeler pourquoi on court permet d'endurer les séances difficiles

Business : Trouvez votre "pourquoi" profond. Il vous portera dans les moments durs

4. Le mental débloque le physique

Running : La capacité à endurer la douleur fait la différence

Business : La confiance en soi est votre mental. Construisez-la avec des petites victoires.

5. Le coach

Running : Il voit vos angles morts et optimise votre entraînement

Business : Trouvez quelqu'un qui a déjà réussi ce que vous tentez. Économisez des années d'erreurs

6. Le facteur temps

Running : La maturité athlétique prend des années

Business : Les grandes boîtes ont toutes survécu longtemps. Ne pas mourir > croître vite

7. Les jours sans

Running : Votre niveau running peut varier très significativement selon les jours.

Business : Votre clarté mentale aussi. Certains jours, maintenir c'est gagner.

8. Les extras

Running : Alimentation, sommeil, hydratation font courir plus vite

Business : Sport, vie sociale, sommeil boostent directement votre performance professionnelle

9. L'environnement

Running : Votre environnement (lieu, camarade d’entraînement, etc) détermine votre adhérence long terme.

Business : Entourez-vous de gens qui partagent vos objectifs.

10. C'est quand c'est dur que ça commence

Running : Le marathon se joue sur les 10 derniers kilomètres

Business : Votre vraie valeur se révèle dans la difficulté. C'est là que les entrepreneurs se forgent

Tout est expliqué dans le podcast

Bonne écoute

- Théo

Agence : Atteindre 5,35 millions d’€/an avec le contenu (Linkedin, YouTube, RP)

Theo Lion — Sun, 02 Feb 2025 14:00:50 GMT

Road to scale épisode 3 est sorti, il est disponible en vidéo sur Youtube et Spotify. Le thème du mois est l’acquisition de nouveaux clients via le contenu.

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Coudac boucle 2024 avec +26% croissance du CA au terme d'une année surprenante : une première moitié d'année dégueulasse marquée par une restructuration profonde et une seconde absolument épique où ces efforts ont porté leurs fruits.

En témoignent les chiffres de rentabilité de Coudac Performance (l'agence ads, notre plus grosse BU) :

EBITDA à -69% au S1 2024 vs S1 2023
EBITDA à +121% au S2 2024 vs S2 2023

Ce qui a changé au second semestre ce n'est pas juste une meilleure gestion, on a fait exploser le dealflow en reprenant de fond en comble notre système d'acquisition.

Résultat au S2 ça donne 805k€ de contrats signés sur juillet-décembre 2024 avec :

49% de contrats récurrents (comptabilisés en valeur mensuelle)
71% des clients signent avec nous car ils ont entendu parler de la qualité de notre travail (bouche-à-oreille, recommande client et business inter-BU)

J'ai dédié le dernier épisode de mon podcast à tout ce qu'on a fait évoluer dans notre système d'acquisition "content-led", entrepris avec Linker, l'agence LinkedIn & RP du groupe.

Voici 5 apprentissages dont on discute dans l’épisode :

1️⃣ Si vous êtes bloqué en dessous d’1M€ de CA, c’est probablement un problème d’acquisition

Beaucoup d’agences tournent autour de 1 à 2M€ de CA sans jamais réussir à scaler. Pourquoi ? Parce que 90% de leur acquisition vient du bouche-à-oreille et de leur expertise. Ça marche… mais c’est lent, imprévisible et ça plafonne vite.

Solution : Structurer un vrai système d’acquisition, avec des canaux qui ne dépendent pas uniquement des recommandations.

➡️ On en parle à [00:28:00] dans l’épisode.

2️⃣ Le contenu est la seule brique scalable d’un business non scalable

Une agence, c’est un business non scalable par nature : du temps vendu contre de l’argent. Mais il existe un levier qui ne dépend pas du nombre d’heures travaillées : le contenu.

C’est ce qu’on a fait avec :

YouTube → Génère du dealflow en continu (avec 1,04M€ de pipeline venu de YouTube)
LinkedIn → Permet de capter des clients sans payer d’ads (361 clients signés via ce canal)
Relations Presse (RP) → Accélère la crédibilité et facilite la conversion en deals

Un bon système de contenu ne vend pas directement. Il réchauffe les prospects, facilite la prise de rendez-vous et rend la conversion beaucoup plus fluide.

➡️ Détail de notre stratégie à [00:38:30].

3️⃣ LinkedIn : poster ne suffit pas, il faut un système complet

Beaucoup d’agences publient sur LinkedIn et s’étonnent de ne pas signer de clients. Le contenu seul ne vend pas.

Un système LinkedIn qui génère des leads, c’est :

Un profil optimisé pour convertir les visites en rendez-vous
Un mix de posts généralistes et experts pour toucher et convaincre
Du community management pour être visible et interagir
Un système de prospection basé sur les signaux d’intérêt des prospects
Un travail sur la crédibilité (RP, études de cas, témoignages clients)

Booster ses posts LinkedIn avec de la publicité est aussi un levier puissant.

➡️ On explique comment structurer ça à [00:57:45].

4️⃣ Les RP ne sont pas réservées aux startups qui lèvent des fonds

Passer dans Stratégies, Les Échos ou Maddyness permet de :

Se positionner comme une référence dans son marché
Gagner en crédibilité sur les appels d’offres et face aux gros concurrents
Rassurer les clients qui hésitent entre plusieurs prestataires

Mais personne ne viendra vous chercher spontanément.

Solution : Identifier les bons médias, comprendre ce qui les intéresse et structurer une approche efficace.

➡️ On détaille les méthodes pour décrocher des retombées RP à [01:39:10].

5️⃣ Tout ce qui se passe entre “je connais” et “je signe” est crucial

Faire des vues, être visible dans les médias ou avoir du reach sur LinkedIn, ça ne suffit pas. La différence entre les agences qui explosent et celles qui stagnent se joue dans leur capacité à convertir cette visibilité en clients.

Trois points clés :

Clarté de l’offre : trop d’agences n’expliquent pas clairement ce qu’elles font.
Fiabilité perçue : il faut prouver que vous êtes un prestataire solide (exemples clients, cas concrets, retours d’expérience).
Timing : un prospect qui n’a pas de problème immédiat à résoudre ne signera pas. Il faut le re-capter au bon moment avec un système de suivi (contenu, RP, retargeting, etc.).

➡️ On analyse ce passage critique entre visibilité et closing à [01:47:30].

Rien de plus, rien de moins.

- Théo

Bon visionnage (lien Spotify ci-dessous, Youtube est un peu plus haut)

La finesse entrepreneuriale (Dubaï est grossier)

Theo Lion — Sat, 07 Dec 2024 17:19:54 GMT

Road to scale épisode 2 est sorti, il est disponible en vidéo sur Youtube et Spotify. Le thème du mois est la création entrepreneuriale.

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3 mois offerts sur Revolut Business

Idées du mois

« Il n'est pas un seul texte dans cette vaste bibliothèque qui ne soit unique et en même temps la traduction de tous les autres. » La bibliothèque de Babel, Jorge Luis Borges

“Reconnaître la relativité de nos perceptions ne signifie pas que nous n'avons pas à porter de jugement sur la validité (relativisme).” Farnam Street

“N'oubliez jamais votre public, mais ne le laissez jamais dicter votre création.” Farnam Street

« Maintenant je vous ordonne de me perdre et de vous trouver ; et ce n'est qu'après m'avoir tous renié que je reviendrai parmi vous. » (Ainsi parlait Zarathoustra, Nietzsche)

“Si tu fais assez d’A/B testing, tu finiras par transformer n’importe quel site en site porno.” Seth Godin

« Il n’y a qu’un seul chemin : rentrez en vous-même, cherchez le besoin qui vous fait écrire ; examinez s’il déploie ses racines au plus profond de votre cœur. » Rainer Maria Rilke

« L’œuvre infinie s’accomplit dans un espace clos. » Les sonnets à Orphée, Rainer Maria Rilke

« Maintenant je vous ordonne de me perdre et de vous trouver ; et ce n'est qu'après m'avoir tous renié que je reviendrai parmi vous. » (Ainsi parlait Zarathoustra, Nietzsche)

Mon partenaire : Revolut Business

J’imagine que vous avez déjà entendu parler de Revolut, la banque en ligne avec 50 millions de clients dans le monde. Ils proposent aussi une offre pour les entreprises, Revolut Business, qui est la solution pour gérer les finances de votre entreprise.

Je suis client depuis 2021, donc forcément quand ils se sont lancés dans la banque professionnelle, je me suis jeté dessus.

Pourquoi passer sur Revolut Business ?

Vous pouvez créer votre compte en quelques minutes en ligne. On y retrouve toute la simplicité d’utilisation pour laquelle ils sont connus qui te permet en quelques clics de faire des paiements internationaux dans plus de 30 devises sans frais, et surtout au taux interbancaire, donc si vous avez besoin de faire des achats ou des encaissements en devises étrangères, c'est juste une nécessité pour ne pas vous faire éclater sur les frais.

Autre point, vous pouvez créer jusqu’à 200 cartes virtuelles gratuites pour votre équipe et surtout, ma fonctionnalité préférée : faire fructifier sa trésorerie.

Plutôt que de te faire exploser par l’inflation, sur les abonnements payants, tu peux en quelques clics avoir une solution d’investissement flexible à faible risque. Tu peux investir dans des fonds monétaires flexibles qui te permettent d’obtenir des intérêts variables gagnés quotidiennement.

Au moment où j'écris cette newsletter c'est jusqu'à 4,74% de rendement annuel sur le dollar, sachant que Revolut Business te permet de faire tes échanges de devises à d'excellents taux et sans frais cachés, c'est de la balle*. Ça peut paraître rien du tout, mais à l'échelle d'une boîte comme Coudac, 4,74% annuel, ça paye plusieurs salaires**.

Ils ont 4 types de plan adaptés à tous les besoins. Il y a chaque mois +20 000 nouvelles entreprises qui deviennent clientes et elles notent en moyenne 4,9/5 la qualité du service.

En résumé, que vous soyez auto-entrepreneur, une startup ou une PME, Revolut Business est la solution pour gérer efficacement votre trésorerie, vos dépenses et vos virements.

Si tu veux en profiter, tu peux passer par ce lien en bio et obtenir 3 mois offerts.

Rien de plus, rien de moins.

- Théo

*Envoyez, recevez et échangez des devises au taux interbancaire (dans les limites de l'allocation pendant les heures d'ouverture du marché). Des frais peuvent être appliqués

**Matériel publicitaire à des fins promotionnelles, pas de conseil en investissement. Le rendement annuel de 4,74% (Annual Percentage Yield -APY-) est présenté pour les clients Ultra net de tous frais en date du 22/10/2024 mais change tous les jours. Vos investissements peuvent générer des profits et des pertes. Les rendements ne sont pas garantis, peuvent être affectés par les fluctuations des taux de change et dépendent de votre plan d'abonnement. Les performances passées ne garantissent pas les résultats futurs. Les conditions générales et les frais s'appliquent. Les services d'investissement dans l'Espace Économique Européen sont fournis par Revolut Securities Europe UAB (305799582), qui est une entreprise d'investissement lituanienne réglementée par la Banque de Lituanie. Pour lire le KID et le Prospectus, visitez le site: revolut.com/fr-FR/business/flexible-cash-funds/ “

Les gentils entrepreneurs font gentiment faillite

Theo Lion — Sat, 19 Oct 2024 15:35:50 GMT

Road to scale est de retour. La saison 3 s’arme d’un format vidéo, dispo sur Youtube et Spotify

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Idées du mois

Entreprendre ce n’est pas changer le monde mais regarder le monde changer.

Il y a deux façons de faire apparaître une opportunité entrepreneuriale : l’émergence d’un comportement consommateur ou d’une nouvelle façon d’y répondre.

Les gentils fondateurs font gentiment faillite.

La performance précède la camaraderie.

“Celui qui saute dans le vide ne doit aucune explication à ceux qui le regardent”. Jean-Luc Godard

“HOMME DE CARACTÈRE. — Un homme paraît plus souvent avoir du caractère parce qu'il suit toujours son tempérament que parce qu'il suit toujours ses principes.” Nietzsche

Rien de plus, rien de moins.

La version Spotify de l’épisode ⬇️

Théo

"La sagesse semble provenir en grande partie de la suppression des qualités enfantines, et l'intelligence du fait de les cultiver." Paul Graham

Theo Lion — Mon, 15 Jul 2024 11:56:54 GMT

Cette newsletter est jumelle au podcast Road To Scale. Cette semaine, l’épisode traite de la différence entre la sagesse et l’intelligence.

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"La sagesse semble provenir en grande partie de la suppression des qualités enfantines, et l'intelligence du fait de les cultiver."

Cette phrase vient d'un essai de Paul Graham datant de 2007, il y explique qu'il est quasi impossible de cultiver les deux en même temps. J'ai lu cet essai avec les yeux d'un entrepreneur cherchant à savoir s'il doit chercher à devenir plus intelligent ou plus sage.

Il commence par faire la distinction suivante :

“La différence est que "sage" signifie que l'on obtient un résultat moyen élevé dans toutes les situations, tandis qu' "intelligent" signifie que l'on obtient des résultats spectaculaires dans quelques-unes d'entre elles.“

On peut globalement le ramener à la différence entre largeur et profondeur, l'un pouvant donc venir sans l'autre.

"Cela vous donne James Bond, qui sait quoi faire dans de nombreuses situations, mais qui doit compter sur Q pour celles qui impliquent des mathématiques."

At scale, il est quasi impossible pour un entrepreneur d'incarner parfaitement les deux, principalement parce qu'elles ne se travaillent pas de la même façon.

La sagesse vient avec la prudence, ce qu'Aristote appelait la phronesis (sagesse pratique) couplée à la diversité des expériences, tandis que l'intelligence résulte de l'obsession pour un sujet en particulier, d'où le fait qu'elle provienne de la culture des qualités enfantines.

Le point qui porte à confusion pour les entrepreneurs, c'est qu'au début, elles se confondent :

“Si la sagesse et l'intelligence sont la moyenne et le sommet d'une même courbe, elles convergent lorsque le nombre de points sur la courbe diminue. S'il n'y a qu'un seul point, elles sont identiques : la moyenne et le maximum sont les mêmes. Mais lorsque le nombre de points augmente, la sagesse et l'intelligence divergent."

Tout ça car "aucune auto-discipline ne peut remplacer une véritable curiosité."

Si je devais répondre à la question mentionné plus haut au vu de mon expérience, je dirais que les boîtes sont montées par des entrepreneurs intelligents mais ne scalent que lorsqu'elles trouvent un sage contrepoids.

Cette combinaison peut prendre la forme d'un association ou d'une métamorphose.

Drew Houston, fondateur de Dropbox, disait que la difficulté du travail de CEO est qu'il implique de prendre des décisions sur des domaines dans lesquels il n'a aucune expertise. C'est ici que la sagesse devient utile.

En bref, soyez sage ou intelligent, mais sachez lequel des deux.

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Théo

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Plus de question en facturation : tout ce que tu fais est 100% conforme, et l’outil te guide. + fini les impayés avec la relance auto et facturation récurrente. Tu peux aussi appliquer ton style aux documents de facturation.

Plus besoin de se casser la tête avec la compta : le livre des recettes (élément obligatoire) se remplit automatiquement à partir de la facturation quand tu mets tes factures en payée. Tu synchronises ton compte bancaire et l’appli te fait des suggestions sur la manière de les catégoriser.

Plus besoin de galérer à déclarer URSSAF et TVA. Ils te font les calculs prévisionnels et te permettent de déclarer ton Urssaf depuis la plateforme (ils sont partenaires officiels de l’URSSAF).

Et des outils pour t’organiser : suivi de commande, gestion de projet, gestion de tâche et suivi du temps. Toute la gestion de l’activité est à portée de clic.

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Les édifices durables ne se montent pas avec les gains du jour

Theo Lion — Mon, 08 Jul 2024 08:06:39 GMT

Cette newsletter est jumelle au podcast Road To Scale. Cette semaine, l’épisode traite des victoires court termes qui vous éloignent du succès réel (1) et de ce que le concept de CAC Max dit sur la santé d’un business (2).

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I’m taking a brief break from writing about scaling tech companies to share some advice I wish I could send to myself at the start of my career. I’ll be back to the usual stuff soon. Subscribe to join the 1,107 people who joined since my last essay…

Idées de la semaine

"Les résultats longs termes ne peuvent pas être obtenus en empilant les résultats court termes”. Peter Drucker

"Aucun argument rationnel n'aura d'effet rationnel sur un homme qui ne veut pas adopter une attitude rationnelle.” - Karl Popper

"La vie est simple mais pas facile. Le problème, c'est que nous voulons que la vie soit facile, ce qui la rend compliquée".

"Ce n'est pas ce que vous avez, ni qui vous êtes, ni où vous êtes, ni ce que vous faites qui vous rend heureux ou malheureux. C'est ce à quoi vous pensez".
- Dale Carnegie

“Passez moins de temps à prendre des décisions et plus de temps à les faire fonctionner”.

"Il est difficile d'être bon dans un domaine qui ne vous intéresse pas. Il est presque impossible d'être excellent dans un domaine qui ne vous obsède pas".

"C'est tellement simple, mais cela fait une telle différence. Imaginez que chaque personne que vous rencontrez a une pancarte autour du cou qui dit : "Faites-moi sentir que je suis important". - Mary Kay Ash

Celui qui gagne, c’est celui qui peut dépenser le plus pour acquérir un client

"C'est le travail de l'artiste de créer du soleil quand le soleil n'est pas là.” - Romain Rolland

Mes contenus préférés de la semaine

Dan Hock's Essays

Generalist Disease

3 years ago · 91 likes · 18 comments · Dan Hockenmaier

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Le surentrepreneuriat (feat Nietzsche)

Theo Lion — Mon, 01 Jul 2024 11:16:15 GMT

Cette newsletter est jumelle au podcast Road To Scale. Cette semaine l’épisode traite du parallèle entre le surhomme de Nietzsche et ma vision de l’entrepreneuriat.

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What shall we do with the weak ?

Idées de la semaine by Nietzsche

Le fort n’est pas celui qui libère son ressentiment mais celui qui se libère de son ressentiment.

Le surhomme démasque les attitudes qui se cachent derrière les conduites morales.

La motivation de ceux qui ont inventé la morale n’était pas la justice mais la vengeance.

La médisance, c’est faire de la malveillance envers autrui l’objet de ses conversations et d’en tirer du plaisir. Par la médisance, le faible à l’impression de prendre sa revanche sur le fort.

"La folie chez les individus est une chose rare - mais dans les groupes, les partis, les nations et les époques, c'est la règle".

“Il vaut mieux ne pas être d'accord et prospérer que de faire faillite dans l'harmonie.”

"J’ai fait cela, dit ma mémoire. - "Impossible !" dit mon orgueil, et il s'obstine. En fin de compte, c'est la mémoire qui cède." Si une de nos erreurs entre en conflit avec notre propre estime de nous-même, nous nous convainquons souvent que nous n'avons jamais commis l'erreur en question.

La liberté suit le doigt accusateur.

Une manifestation de la volonté de puissance est l’affranchissement des valeurs morales. Le Surhomme est celui qui est capable de créer ses propres valeurs en réponse au nihilisme.

“L’effet de l’œuvre d’art est de susciter l’état dans lequel on crée l’art”

Mes contenus préférés de la semaine

Solve

I’ve been thinking of writing this text for a long time. But its ideas became crisp and clear to my mind only a few days ago…

2 years ago · 3 likes · Paul Maher

Solve

Are you thinking like a slave ?

In one of Molière’s most famous play, “Tartuffe, or the Impostor”, one of the characters has the following words : “They are all exterior, all appearance, and lack any of the virtue they exhibit outwardly; and…

3 years ago · 3 likes · Paul Maher

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Les idées absolues selon Hegel, punir la vérité c'est demander à ce qu’on te mente, les distractions internes, à quel niveau es-tu coincé ?

Theo Lion — Sun, 23 Jun 2024 19:20:09 GMT

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Idées de la semaine

Connaître, c’est être transformé par ce qu’on sait.

Le business qui vous correspond le plus est celui dont vous aimez les clients.

Si tu punis la vérité, tu demandes à ce qu’on te mente.

Ma méthode personnelle pour sortir d’une mauvaise phase, DACSSS :
Dopamine : Réduire les fournisseurs de gratification immédiate
Ami : Me parler à moi-même comme si j’étais mon meilleur ami
Calories : Faire rentrer le plus de calories “clean” dans mon système
Sweat : Aller courir
Social : M’assurer que mes 3 cercles sont nourris : amis, famille, perso
Sleep : Dormir 8h

Quelle tâche fera de votre journée un succès ?

Qu’auriez-vous fait différemment cette semaine si vous saviez que vous deviez la vivre 100 fois de plus ?

L'apprentissage vient des bords

L’endettement est un concept qui s’applique bien en dehors de son domaine financier initial. Demander de l’aide est une forme de dette. Elle n’est nocive que lorsqu’elle est prise auprès de mauvaises personnes ou pour les mauvaises raisons.

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Repenser sa vie by Fabien Bizet (Kosmos)

15 lessons de 800 épisodes de Modern Wisdom

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Les retours superlinéaires, le courage de ne pas suivre ses idées, être commerçant pour sortir de la commodité

Theo Lion — Mon, 10 Jun 2024 08:29:24 GMT

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Specialization is for insects

Idées de la semaine

"Luttez pour les choses qui vous tiennent à cœur. Mais faites-le de manière à ce que d'autres vous rejoignent." - Ruth Bader Ginsburg

"J'ai entendu des milliers de fois dans mon éducation que l'on obtenait ce que l'on investissait. Ils voulaient bien faire, mais c'est rarement vrai. Si votre produit est deux fois moins bon que celui de votre concurrent, vous n'aurez pas deux fois moins de clients. Vous n'aurez pas de clients et vous ferez faillite.” - Paul Graham

Une stratégie de contenu qui crée du business commence par une compréhension très précise d’où se situe l’attention des décisionnaires que vous souhaitez influencer.

L’aventure entrepreneuriale est pavée d’opportunité de se défocus, maquillées en “t’inquiète, ça va pas rajouter de taff ”. Ne pas suivre une idée demande du courage.

Être commerçant est le vecteur de différenciation des business de commodité.

“Il est beaucoup plus facile d’être licencié pour avoir été irrationnel que pour avoir manqué d’imagination. Le problème fatal est que la logique vous mène toujours exactement au même endroit que vos concurrents.” - Rory Sutherland

"La souffrance émotionnelle est le prix à payer pour être indépendant.” - Haruki Murakami

“Si une opinion contraire à la vôtre vous met en colère, c'est le signe que vous êtes conscient de n'avoir aucune raison valable de penser comme vous le faites. Si quelqu'un soutient que deux et deux font cinq, ou que l'Islande est sur l'équateur, vous ressentez de la pitié plutôt que de la colère, à moins que vous ne connaissiez si peu l'arithmétique ou la géographie que son opinion ébranle votre propre conviction contraire. Les controverses les plus sauvages sont celles qui portent sur des questions pour lesquelles il n'existe aucune preuve valable dans un sens ou dans l'autre ». - Bertrand Russell

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Solve

Pierre is a financial analyst based in Paris. He spends most of the day analysing financial data on spreadsheets. He makes sure the company remains profitable. After a long and tiring day of work, hi…

2 years ago · 5 likes · Paul Maher

Pims & CEOs

5 secrets à +500 milliards de $ (Analyse Jeff Bezos interview)

Bonjour à tous, On se retrouve aujourd’hui pour une nouvelle newsletter sur le fondateur d’Amazon aux $200 milliards de net worth et $500 milliards de CA l’année dernière, j’ai nommé : Jeff Bezos. L’homme aux muscles et au chapeau a donné une interview exclusive chez Lex Fridman il y a 5 mois. Et j’ai pu retirer 5 apprentissages que je vous partage ici a…

2 years ago · 5 likes · 2 comments · Mathieu Pimort

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Les 3 partenaires de cette newsletter :

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LegalPlace, la façon la plus simple de créer ta boîte et la domicilier (j’ai fait ma domiciliation de holding avec eux)
Folk, le CRM tout-en-un pour manager tes relations (je m’en sers pour garder une trace de mon network)

"Il y a toujours une philosophie pour le manque de courage" - Albert Camus

Theo Lion — Sat, 25 May 2024 22:16:06 GMT

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23 Truths I Wish I Knew at 23

Idées de la semaine

Changer d’échelle est une façon facile d’élever le niveau d’une discussion. Est-ce la mauvaise solution ou le mauvais problème ? Zoom in, zoom out.

Si vous étiez le personnage principal d'un film sur votre vie, qu'est-ce que le public vous crierait de faire maintenant ? [credit : Sahil Bloom]

“Un porc aveugle peut parfois trouver des truffes” David Ogilvy

“Nous avons besoin qu’on nous rappelle plus qu’on nous enseigne” Alex Hormozi

“Il y a toujours une philosophie pour le manque de courage”. Albert Camus

Orient & Support > Command & Control

On apprend plus vite lorsqu’il est douloureux de ne pas savoir.

Mes contenus préférés de la semaine

The Prism

One of the benefits of getting older is getting wiser. This is especially true for writers; we diligently record all our hard-earned lessons, so tend to remember them. I now have reams of Word documents scribbled with lessons I learned the hard way: through good old fashioned experience. While I was trawling through them, I got the idea for an interestin…

2 years ago · 241 likes · 54 comments · Gurwinder

Mostly metrics

Does AI have a gross margin problem?

Financial operations are needlessly complex. You have to cobble together a patchwork of tools that aren’t integrated with each other, cost you time, and lead to errors. Mercury simplifies this with banking* and software that powers all your critical…

2 years ago · 27 likes · 8 comments · CJ Gustafson

Pims & CEOs

Apprendre à apprendre avec le livre Learning to Scale

Cette newsletter est consacrée à mon analyse personnelle d’un livre qui m’a marqué (offert par mon associé Théo) que j’ai lu récemment : Learning to Scale 👇 L2S est une invitation à la progression continue des entreprises : on y parle - entre autres - de lean management, de résolutions de problèmes et d’apprentissage à la réflexion. Ce livre est égaleme…

2 years ago · 5 likes · 3 comments · Mathieu Pimort

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Bonne semaine à tous

Théo

19 leçons d'un voyage entrepreneurial

Theo Lion — Mon, 20 May 2024 16:57:54 GMT

Je viens de publier un épisode de podcast de 2h sur l’histoire de Coudac. J’en ai tiré un petit nombre de principes qui m’ont été marqués sur le corps et l’esprit par le fer rouge de l’expérience.

Je vous en donne 9 dans cette newsletter pour vous donner envie d’aller écouter l’épisode entier.

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