Esa cerradura no era un fallo aislado, era el producto. Cada apartamento de Airbnb es una decisión distinta tomada por una persona distinta: dónde están las toallas, cómo funciona la ducha, si hay café o solo una cafetera sin café. Lo llamaron autenticidad. Y durante años los hoteles se lo creyeron tanto que intentaron parecerse a eso: pusieron plantas, mucho lino, baldosas hidráulicas. Llamaron a la recepción “lobby social” y cambiaron la moqueta azul marino por sofás de colores. La estrategia, en el fondo, era una disculpa: perdón por ser predecibles, ya lo arreglamos.

Pero la predecibilidad nunca fue el problema. Era, para buena parte de sus huéspedes, la razón por la que volvían. Te hablé en el anterior check-in de la fiabilidad de NH como activo intangible de valor de marca: la cerradura funciona a la primera, la ducha tiene buena presión y si falta una toalla hay alguien en el pasillo a quien pedírsela. Eso no es falta de personalidad, sino más bien un nivel de servicio que Airbnb, por diseño, no puede garantizar nunca: depende de un anfitrión distinto en cada propiedad, con criterios distintos.

Lo que los hoteles han tardado una década en admitir es que no estaban compitiendo mal, sino que lo estaban haciendo por el huésped equivocado. Airbnb gana de forma aplastante con un perfil concreto: familias con niños, grupos de amigos, gente que necesita espacio, cocina y varias habitaciones por menos dinero del que costarían varias habitaciones de hotel. Ahí ningún hotel tradicional podía competir, por mucho lino que pusiera en el lobby. No era un problema de estética, sino más bien un problema de metros cuadrados y de modelo de precio.

La respuesta que ha funcionado no ha sido imitar, sino más bien segmentar. Las habitaciones familiares con literas o camas adicionales, las suites con zona de salón separada, los paquetes que incluyen varias habitaciones conectadas con un único check-in: eso no es una cadena fingiendo ser un apartamento. Es una cadena admitiendo que parte de la demanda de Airbnb nunca quiso solo autenticidad sino que también quería espacio, y estaba dispuesta a renunciar a la cocina propia a cambio de no tener que limpiar la habitación al salir.

Marriott lo vio antes que la mayoría. Cuando lanzó Moxy en 2014 lo vendió como una respuesta a los millennials que preferían lo informal. Pero el crecimiento real de la cadena en los últimos años no ha venido de parecerse más a un apartamento, sino que ha venido de productos como las Family Suites, pensadas explícitamente para el grupo que antes se iba directo a Airbnb sin plantearse otra opción. Dime acaso si no dudarías si te preguntase si estas habitaciones son de un hotel de o de un Airbnb:

Los hoteles que mejor han entendido esto no han dejado de ser hoteles: han dejado de intentar ser todo para todos. Saben para quién son predecibles, y han construido un producto distinto para quien necesitaba otra cosa. Airbnb les enseñó que el mercado tenía un hueco. La lección que de verdad aprendieron no fue cómo llenarlo pareciéndose a Airbnb, sino más bien cómo llenarlo sin dejar de ser ellos.

El NH Porto Jardim no es un hotel que te quite el aliento: no tiene una historia de cien años ni un arquitecto de culto ni una suite que salga en las revistas. Tiene algo más difícil de conseguir: tener claro lo que es.

Llevo unos cuantos años preguntando a mis amigos por qué eligen NH para sus viajes, lo tomo como un trabajo de campo. La respuesta siempre suele ser la misma, dicha casi con pudor, como si fuera poca cosa: porque sabes lo que te vas a encontrar.

La primera vez que lo escuché pensé que era una forma educada de decir que el hotel es correcto pero sin gracia. Con el tiempo he llegado a pensar lo contrario. En un sector donde más de la mitad de las marcas no saben explicar qué las diferencia, tener algo que la gente pueda decir en ocho palabras es una ventaja enorme. Muy pocas marcas pueden hacerlo.

Y es cierto que sabes lo que te vas a encontrar: hay una cama con un colchón que te atrapa en cuanto caes. Hay un desayuno buffet que permite mantener cualquier estilo de vida. Hay una piscina en la azotea más que correcta, con vistas a la ciudad. Hay un gimnasio que funciona. Hay un equipo que no te hace esperar de pie en recepción demasiado tiempo. Hay un diseño moderno que no necesita explicarse. Todo está donde debería estar. Nada falta, nada sobra.

Vivimos en la era del hotel como performance: la recepción como galería de arte, el desayuno como editorial de revista, la habitación como set de fotos. Hay hoteles que han invertido millones en parecer interesantes pero han olvidado por el camino ser fiables. El NH Porto Jardim no ha caído en esa trampa: es moderno sin ser pretencioso, es funcional sin ser frío. Sabe que su huésped no viene a que le sorprendan, viene básicamente a que le cuiden.

Queda por ver cómo evoluciona una marca con tanto legado como NH en los próximos años. La previsibilidad, que hoy es su mayor activo, puede convertirse en su mayor riesgo si el mundo cambia y ella se queda quieta. Pero ese es un problema distinto. El problema de saber qué vende ya lo tiene resuelto. Y eso, en este negocio, no es poca cosa.

Desde aquí arriba, con Oporto al fondo y el sol empezando a subir, pienso que hay algo honesto en un hotel que no intenta ser más de lo que es. Que confía en que llegar, instalarte y sentirte bien es suficiente razón para volver. Y tiene razón.

El 15 de julio abre en West Hollywood el PUBLIC West Hollywood, el segundo hotel de la marca que Schrager lanzó en Nueva York en 2017. El crecimiento de su cadena va casi a un hotel nuevo por cada década. El edificio no es nuevo: es el antiguo Standard de Sunset Boulevard, reconvertido ahora de la mano del arquitecto John Pawson en 137 habitaciones, suites y penthouses, un rooftop enorme, un restaurante llamado Louis y una discoteca. Todo esto en Hollywood, quizás el único lugar de América donde conviven sin frotarse la industria del entretenimiento, la cultura queer, la comunidad creativa y el turismo de lujo.

Schrager lleva tiempo diciendo algo que el sector escucha con la misma atención que incomodidad: el sistema penaliza la originalidad. Los modelos financieros, la aversión al riesgo, la lógica de la replicabilidad empujan todos en la misma dirección, que es la dirección de lo predecible. Lo dice él, que tiene suficiente trayectoria como para poder decirlo sin que suene a queja: Studio 54, la cárcel, el primer hotel boutique, el grupo que vendió, los EDITION con Marriott que hoy tienen propiedades en Madrid y Barcelona, y el PUBLIC como apuesta más personal y más libre. A sus setenta y muchos años sigue haciendo lo segundo. Y eso merece respeto más allá de la hotelería. Pero lo que de verdad me interesa del PUBLIC West Hollywood es un detalle concreto que creo que da en la diana de un problema que el sector lleva años ignorando.

Para llegar ahí, primero han quitado. No hay recepción tradicional: el check-in es digital, sin mostrador, sin el ritual de bienvenida que muchos hoteles lifestyle consideran intocable. No hay televisión dominando la habitación. No hay chef con nombre propio en la puerta del restaurante. Lo que Schrager llama “gestos gratuitos” y que son cosas que al fin y al cabo están porque siempre han estado, no porque aporten nada al huésped medio de hoy en día, han desaparecido. Y esa sustracción no es austeridad, sino más bien una decisión sobre dónde va el presupuesto de experiencia en un hotel.

A lo que voy: hubo una época en que los hoteles eran, casi por definición, el lugar donde existían cosas que no tenías en casa: la bañera grande, el servicio de habitaciones a las tres de la mañana, la piscina en la azotea. El hotel como acceso temporal a un mundo mejor equipado que el propio. Ese contrato funcionó durante décadas, pero el problema es que en 2026 la mayoría de los huéspedes de un hotel de categoría media-alta tienen en casa una pantalla de cuarenta o cincuenta pulgadas, una cafetera con un café aceptable, una cama razonablemente decente y acceso a casi cualquier película en cualquier momento. El hotel que compite en esos términos lleva las de perder.

En el PUBLIC tienen la respuesta más inteligente que he visto en mucho tiempo a ese problema: cada habitación tiene una pantalla de casi cuatro metros de base con un proyector de cinco mil lúmenes. Algo que no todo el mundo tiene en casa y que además requiere que decidas usarlo, que lo prepares, que lo compartas o que lo disfrutes solo con una intención que la tele encendida de fondo nunca exige. Es, si se piensa bien, lo opuesto al hotel que se diseña para que no notes que estás en un hotel.

Nos vemos en el próximo check-in.

Hace unas semanas, en la presentación de su nuevo libro en el Ateneo de Madrid, dijo algo que se me quedó dando vueltas. Dijo que España “empieza a ser vista como un país refugio”. Lo decía en clave geopolítica: el conflicto en Oriente Próximo ha bloqueado rutas aéreas, ha cerrado espacios aéreos, ha redirigido flujos de viajeros que antes aterrizaban en otros sitios. Y algunos de esos viajeros han acabado aquí.

Lo dijo como un dato positivo. Y lo es. Pero hay una segunda lectura que Juliana no desarrolló, probablemente porque su libro no trata de RevPAR (Revenue Per Available Room) ni de ocupación hotelera. La segunda lectura es esta: un refugio no es un destino, sino el último lugar que queda abierto y parece seguro.

Pedro Sánchez lleva bastante tiempo hablando de reindustrialización: lo hace en los foros internacionales, en los discursos de apertura, en los documentos de política económica que nadie lee pero que orientan lo que sí se lee. El argumento central es conocido: España depende demasiado del turismo, y esa dependencia es estructuralmente frágil. Cuando el turismo representa más del doce por ciento del PIB y explica una parte desproporcionada del crecimiento, cualquier problema externo, y lo hemos aprendido con la pandemia hace no mucho, se convierte automáticamente en un problema de Estado.

Lo cierto es que no me parece un mal argumento; tan solo que mientras Sánchez lo explica en los foros, el ministerio de Industria y Turismo celebra en FITUR los nuevos récords, los casi cien millones de visitantes, el crecimiento del gasto turístico internacional. No hay contradicción declarada entre las dos cosas. Pero hay una tensión que nadie resuelve: ¿cómo reduces la dependencia de algo que no para de crecer y que financia el Estado del bienestar que quieres mantener? Y creo que es aquí es donde la frase de Juliana se vuelve incómoda.

Porque parte del récord de 2025, y probablemente parte del que venga en 2026, no lo hemos ganado nosotros: nos lo han regalado las guerras de otros. Por ejemplo con el turista que iba a Turquía y este año viene a la Costa del Sol. O el viajero cuyo vuelo ya no puede sobrevolar el Golfo y que redistribuye su semana libre en otra dirección. El congresista que canceló su viaje a Dubai y reservó en Barcelona. Son llegadas reales, son pernoctaciones reales, son divisas reales. Pero son también turistas de sustitución, no de elección.

La industria hotelera, con razón, los cuenta igual, al fin y al cabo una habitación ocupada es una habitación ocupada. Pero un sector que quiera entenderse a sí mismo con honestidad debería preguntarse qué porcentaje de sus récords actuales sobreviviría a la estabilización del conflicto. Cuánto de lo que celebramos como fortaleza propia es en realidad debilidad ajena.

Investigando sobre esto he descubierto que hay un concepto en economía que se llama demanda inducida por ausencia de alternativas, y que claramente no es lo mismo que la demanda de preferencia. La primera desaparece cuando las alternativas reaparecen porque es artificial. La segunda no, porque es más real.

El turismo de lujo, en gran medida, pertenece a la segunda categoría: el viajero de alto poder adquisitivo que elige Marbella o San Sebastián o el Alentejo no lo hace porque no pueda ir a otro sitio. Lo hace porque quiere ir ahí, tiene una preferencia muy marcada. Es el turismo que ha construido una relación con el destino, el que vuelve, el que recomienda. El turismo de sustitución es otra cosa. Es volátil por naturaleza. Y España, con su modelo actual, lo está absorbiendo sin distinguirlo del otro.

Volviendo a Sánchez: el problema de la reindustrialización no es que sea una mala idea. Es que compite en tiempo y recursos con un sector que hoy genera riqueza de forma inmediata, visible y políticamente legible. Entiendo que es muy difícil decirle al electorado que hay que invertir en fábricas de coches chinos, de semiconductores o en energías del futuro cuando el turismo acaba de batir otro récord y el PIB crece el doble que Alemania.

España lleva décadas en esa trampa. El sol y la playa financiaron el desarrollismo. La hostelería y el ladrillo amortiguaron las reconversiones industriales. Y ahora el turismo está cubriendo, en parte, el coste político de una transición energética y digital que avanza más despacio de lo que se anuncia. No es que el turismo sea el problema. El problema es confundir el refugio con el destino. Confundir lo que llega porque los demás cierran con lo que llegaría de todas formas.

El sector hotelero no tiene que resolver esto. Es una cuestión de política económica que desborda con mucho la capacidad de cualquier cadena o cualquier operador independiente. Pero sí podría, al menos, dejar de celebrar todos los récords como si fueran propios. En fin, hay una diferencia entre el hotel que eligen y el hotel al que van porque es el único abierto: los dos tienen la cama hecha pero solo uno tiene algo que perder cuando abran los demás.

Nos vemos en el próximo check-in.

Este artículo forma parte de “La fuerza centrífuga”, una serie sobre cómo la industria hotelera se parte en dos: lujo arriba (Check-in #53), eficiencia radical abajo (Check-in #54), y un centro que se vacía (Check-in #55).

Hay un hotel en casi todas las capitales de provincia españolas que se parece mucho a este: tres estrellas, entre 40 y 70 habitaciones, ubicación digna pero no excepcional, reformado por última vez en 2011 o 2012 con dinero del ICO y buen criterio pero poco presupuesto. Tiene un pequeño salón de desayunos donde sirven un bufé correcto con embutido ibérico que no es ibérico y zumo de naranja que no es natural. Cobra entre 75 y 95 euros la noche. Lo lleva la segunda generación de la familia que lo fundó. El padre, que abrió en los noventa, ya no viene todos los días. El hijo no está seguro de querer quedarse. Ese hotel no tiene nombre porque tiene miles de nombres. Y es el que está desapareciendo.

Los números de una extinción silenciosa

En el año 2000, los hoteles de tres estrellas representaban el 40% de las camas hoteleras en España. La columna vertebral del turismo español, el sitio donde dormían las familias que bajaban de Valladolid a Benidorm en agosto y los comerciales que recorrían polígonos entre semana.

Hoy esa cuota ha caído al 25%. Los cuatro y cinco estrellas suman ya el 55% de las camas disponibles. La oferta de cinco estrellas se ha multiplicado por cinco en veinticinco años. Y mientras las plazas en hoteles de cuatro estrellas pasaban de 257.000 a más de 950.000, las de tres estrellas caían de 491.000 a 471.000. En términos absolutos la bajada parece modesta, pero en términos relativos el tres estrellas ha perdido quince puntos de cuota de mercado. Ha pasado de ser el protagonista a ser el actor de reparto. Los datos de inversión cuentan la misma historia desde otro ángulo. De los 800 proyectos hoteleros previstos en España hasta 2028, 329 son de cuatro estrellas y 164 de cinco. Solo 85 son de tres estrellas. La inversión prevista para cuatro y cinco estrellas alcanza los 5.300 millones de euros sobre un total de 7.800. El tres estrellas recoge las migajas.

¿Y qué pasa con el empleo? Según datos de CCOO, entre 2016 y 2023 los hoteles de cinco estrellas incrementaron su plantilla un 25,6% y los de cuatro un 9,3%. Los de tres estrellas la redujeron un 7%. El tres estrellas no está muriendo de un golpe, está siendo vaciado por arriba.

La maquinaria del reposicionamiento

Lo que ha ocurrido en los últimos cinco o seis años es un mecanismo relativamente sencillo de describir, aunque sus consecuencias sean profundas. Como explicaba Bruno Hallé, de Cushman & Wakefield, los inversores compraron hoteles de tres estrellas, sobre todo durante la pandemia, cuando los precios cayeron y muchos propietarios familiares no podían aguantar, y los reposicionaron hacia categorías superiores. Un tres estrellas en una buena ubicación, con una reforma de varios millones, se convierte en un cuatro estrellas superior o en un cinco estrellas boutique. El edificio es el mismo. El barrio es el mismo. La estrella extra cambia la tarifa, la marca, el tipo de cliente y, sobre todo, el margen.

Ese proceso ya está maduro. Los hoteles que se podían reconvertir se han reconvertido. El inversor ahora ya compra directamente cuatro y cinco estrellas que no necesitan obra. Y el tres estrellas que no se vendió durante la ventana de oportunidad pandémica se queda donde estaba: sin el capital para subir de categoría y sin la tecnología para bajar a competir con Alda o Gaiarooms.

Es la tierra de nadie.

El problema del medio

La trampa del tres estrellas genérico es que sus costes se parecen más a los de arriba que a los de abajo, pero sus ingresos se parecen más a los de abajo que a los de arriba.

Veamos los datos de RevPAR por categoría en España en 2025: de media los cinco estrellas generan 201 euros, los cuatro estrellas 101 euros, y los tres estrellas 74 euros. La diferencia entre un cinco y un cuatro es de 100 euros. La diferencia entre un cuatro y un tres es de solo 27. El tres estrellas está numéricamente más cerca de un dos estrellas (52 euros) que de un cuatro. Y sin embargo, su estructura de costes (personal de recepción 24 horas, desayuno bufé, servicio de limpieza completo, mantenimiento de zonas comunes) es la de un hotel de servicio completo.

El hotel económico automatizado del que he hablado en el Check-in #54 sobre Alda o Gaiarooms, ha resuelto esta ecuación eliminando todo lo que no sea habitación y cama. El hotel de lujo la ha resuelto multiplicando el precio por la experiencia. El tres estrellas no puede hacer ninguna de las dos cosas: no puede quitar la recepción porque su cliente la espera, y no puede cobrar 200 euros porque no ofrece nada que lo justifique.

Un consultor de Álvarez & Marsal lo resumía en Hosteltur: el segmento económico es un espacio “con un potencial brutal, pero atomizado, sin consolidar y sin operadores potentes.” Y añadía algo que merece subrayarse: “Si haces tres estrellas con una marca potente, con un concepto divertido, lo petas.”

La paradoja de los precios

Hay algo contraintuitivo en todo esto. Los precios de los hoteles de tres estrellas en España han subido un 53% desde 2021, más incluso que los de cuatro estrellas (50%). La demanda nacional, que es la que sostiene al tres estrellas, mucho más que el turista internacional, sigue ahí. España es un país donde la gente viaja, donde el puente se respeta como institución cívica y donde la familia sigue siendo la unidad básica del turismo interior.

El problema no es de demanda, es de oferta. El viajero español de clase media que busca un hotel decente a buen precio tiene cada vez menos opciones en el mercado regulado y las que quedan suben de precio precisamente porque son menos. Es una espiral que, si no se corrige, empujará a ese viajero hacia dos alternativas: el apartamento turístico o directamente no viajar.

Y aquí la regulación tiene algo que decir. El propio secretario general de CEHAT, Ramón Estalella, lo admite: en un edificio emblemático de una gran ciudad, la administración no permite hacer un dos o un tres estrellas. Solo cinco. La normativa urbanística, diseñada para elevar la calidad del destino, acaba expulsando al hotel asequible del centro.

Lo que sobrevive en el centro

No todo está perdido en tierra de nadie. Los tres estrellas que sobreviven y sobrevivirán comparten algunas características que conviene enumerar, porque son las mismas que cualquier hotelero atrapado en el medio debería evaluar:

• Los que tienen ubicaciones verdaderamente irremplazables. Un tres estrellas en el casco histórico de Cáceres, Toledo o Santiago tiene un activo que la categoría no refleja: la localización como lujo en sí misma. Mientras el edificio no se venda a un fondo, esa ventaja es inexpugnable.

• Los que se han asociado a una marca o a un sistema de distribución que les da visibilidad sin absorberlos. El hotel independiente que solo vende por Booking está en una posición radicalmente distinta al que opera bajo iStay Hotels by NH o se ha sumado a una soft brand. La franquicia ligera, sin la rigidez de un Marriott pero con sus canales, es probablemente la mejor apuesta para el independiente que quiere seguir siéndolo.

• Los que han adoptado la automatización selectivamente como hemos visto en el Check-in #54. No el modelo radical de Gaiarooms de quitar recepción ysin personal visible, sino una automatización parcial: check-in online para quien lo quiera, pricing dinámico, comunicación automatizada pre y post estancia, gestión energética con sensores. Tecnología que no sustituye al recepcionista sino que le libera de lo que no aporta valor.

• Y los que han encontrado su historia. Los que, como ya dije dije en el Check-in #42, no intentan competir en categoría sino en personalidad. Los que han entendido que el viajero de 2026 no elige entre estrellas sino entre experiencias con sentido y experiencias sin él. El hotel familiar que sabe contar por qué existe, que ofrece algo que un Meliá no puede replicar aunque tenga más presupuesto: arraigo, criterio propio, una forma particular de recibir que no está en ningún manual de operaciones. Es el más difícil de todos los caminos, porque no se compra con capex ni se implanta con un PMS. Se construye con años y se pierde en una reforma mal pensada.

El mapa que queda

Esta serie de tres artículos ha recorrido la industria hotelera de arriba abajo. Desde los resultados trimestrales de Marriott, que mostraban cómo el lujo genera margen y lo económico no interesa a las grandes corporaciones. Pasando por Alda y Gaiarooms, que demuestran que el segmento económico sobrevive gracias a la automatización radical y la eliminación de todo lo superfluo. Hasta aquí, al centro que se vacía, donde 10.000 hoteles independientes españoles se enfrentan a una decisión que nadie quiere tomar: vender, subir o bajar.

La fuerza centrífuga no es una metáfora. Es un dato: los hoteles de cuatro y cinco estrellas concentran ya el 76% de la inversión hotelera en España. Los económicos avanzan hasta el 15%. Y los tres estrellas se quedan con el resto. El dinero ha elegido bando y la pregunta es si los viajeros harán lo mismo.

Yo no estoy seguro. Creo que hay una parte del mercado (grande, silenciosa, poco representada en los foros de inversión) que no quiere ni el Ritz ni la maquinita de auto check-in. Que quiere un sitio con alguien detrás del mostrador que sepa recomendar dónde cenar, que tenga una habitación limpia a un precio que no le obligue a revisar la cuenta del banco, y que no esté decorado para salir en Instagram sino para que se duerma bien. Ese hotel existe, la duda es cómo conseguir que siga siendo rentable en 2026. La industria debería preguntarse si eso es progreso o si es solo eficiencia. No siempre son la misma cosa.

Nos vemos en el próximo check-in.

Este artículo forma parte de “La fuerza centrífuga”, una serie sobre cómo la industria hotelera se parte en dos: lujo arriba (Check-in #53), eficiencia radical abajo (Check-in #54), y un centro que se vacía (Check-in #55).

Hay una frase de Alberto Rodríguez Boo, el fundador de Alda Hotels, que llevo meses dándole vueltas. Dice que está “cómodo siendo el ultramarinos de los hoteles”: una tienda que no pretende ser un delicatessen pero que sigue ahí, abierta a las nueve de la noche, con lo que necesitas y a un precio que no te obliga a pensarlo dos veces. La metáfora es perfecta porque describe algo que está ocurriendo en la hotelería de forma silenciosa pero estructural: la consolidación de una clase económica que ha encontrado en la automatización no un capricho tecnológico, sino la única forma viable de seguir existiendo.

El problema de fondo es aritmético. En España hay casi 17.000 hoteles aproximadamente. De ellos, alrededor de 10.000 son hoteles independientes, pequeños, familiares, de tres estrellas o menos. Muchos funcionan porque alguien; a menudo el dueño o su hijo, está ahí metido doce horas al día. El relevo generacional no llega. Los costes de personal representan entre el 35% y el 40% de los ingresos. Y el cliente, educado por Ryanair y Booking, espera pagar cada vez menos por lo básico. En España han emergido dos modelos que intentan resolver esta ecuación, y aunque pescan en el mismo caladero, lo hacen con filosofías casi opuestas.

Alda Hotels, la cadena gallega fundada en 2009, opera hoy cerca de un centenar de establecimientos en alquiler, sin hoteles en franquicia o gestión. Su modelo es el de un operador puro: capta hoteles familiares que ya existen, les aplica tecnología de gestión remota, centraliza procesos, elimina todo lo superfluo (minibares, room service, teléfonos fijos, salas de reuniones…) y los pone a competir en precio. La media de sus establecimientos ronda las 27 habitaciones. Facturó 32 millones de euros en 2024. Crece despacio, en “mancha de aceite”, y este año ha decidido frenar las aperturas para invertir un millón de euros en tótems de acceso automatizado y segmentación de marcas. Es, en esencia, una empresa hotelera que usa tecnología.

Gaiarooms nace del otro lado del espejo. Su fundador, Enrique Domínguez, viene del mundo tech (creó Trovit o Restalo) y ha construido lo que él llama una “cadena hotelera digital”. Opera 110 establecimientos con 1.438 habitaciones, facturó 18,5 millones en 2025, y su modelo es declaradamente sin recepción: cerraduras inteligentes, sensores, gestión remota integral. Pero aquí la diferencia clave es la estructura financiera. Gaiarooms no se limita al alquiler: combina propiedad, gestión y arrendamiento, y ha levantado 75 millones de euros entre capital riesgo, venture debt y un fondo de inversión inmobiliaria con el que compra hoteles para desinvertirlos en tres o cuatro años. Es, en esencia, una empresa tecnológica que gestiona hoteles.

Las dos apuestan por el hotel pequeño, urbano, de menos de 50 habitaciones. Las dos ven en los 10.000 independientes españoles un océano de oportunidades. Pero mientras Alda es orgánica y cautelosa, Gaiarooms es acelerada e intensiva en capital. Es la tortuga y la liebre del low cost hotelero español, y aún no sé quién va primero. Lo que Alda y Gaiarooms están haciendo en España tiene precedentes fuera. Y algunos llevan años demostrando que funciona.

La cadena finlandesa Omena Hotels es quizá el ejemplo más radical. Opera en ocho ciudades de Finlandia con un modelo de autoservicio total: no hay recepción, no hay personal visible, no hay desayuno. Reservas online, recibes un código por SMS, entras en tu habitación. Punto. El eslogan implícito es: no pagas por lo que no usas. La habitación tiene cama, baño, microondas, mininevera y hervidor. Todo lo demás es cosa tuya. Es el hotel reducido a su función elemental: un sitio limpio y céntrico donde dormir.

Hay algo incómodo en toda esta conversación que conviene no esquivar. Cuando hablamos de “automatizar la gestión” y “reducir costes humanos”, estamos hablando de que hay gente que deja de trabajar. Los defensores del modelo argumentan que la automatización no destruye empleo, sino que lo reubica: menos personal en recepción, más en limpieza, mantenimiento o atención personalizada. También es cierto que el hotel de 27 habitaciones que antes tenía dos recepcionistas y una limpiadora ahora tiene una máquina de check-in, una limpiadora y un técnico remoto que gestiona diez hoteles desde una oficina central. La pregunta no es si esto es bueno o malo. La pregunta es si que esos 10.000 hoteles independientes cierren porque no pueden cubrir sus costes de personal sería mejor. Y la respuesta, probablemente, es que no.

Lo que se vacía es el centro: el tres estrellas genérico, el hotel familiar que no es ni barato ni especial, el establecimiento que cobra 90 euros por una habitación que no justifica ni los 90 ni los 60. Ya lo conté aquí: solo funcionarán los hoteles que elijan su camino. La automatización no es lo que está provocando esta polarización. Pero es lo que permite que el extremo económico sobreviva a ella. Sin cerraduras inteligentes, sin check-in por app, sin revenue management automatizado, sin gestión energética basada en sensores, el hotel de 27 habitaciones que cobra 45 euros la noche simplemente no sale. Los números no dan. Y si no da, cierra. Y si cierra, el viajero con presupuesto ajustado se queda sin opciones en el centro de Zamora o de Palas de Rei.

Hay quien ve en todo esto la deshumanización de la hospitalidad. Hay quien ve la democratización del viaje. Probablemente sea las dos cosas a la vez. El ultramarinos no tenía cámaras de autoservicio ni app para encargar la compra. Pero también es verdad que el ultramarinos cerró.

Nos vemos en el próximo check-in.

Este artículo forma parte de “La fuerza centrífuga”, una serie sobre cómo la industria hotelera se parte en dos: lujo arriba (Check-in #53), eficiencia radical abajo (Check-in #54), y un centro que se vacía (Check-in #55).

Hace unas semanas Marriott International publicó sus resultados del cuarto trimestre de 2025 y, si los lees rápido, todo parece ir bien: los ingresos por habitación subieron un 6,1%, el lujo brilló en todos los mercados y la acción subió un 9,1% el día que se publicaron los datos. Hasta aquí, champán para todos. Pero si sigues leyendo aparece la letra pequeña: los ingresos por habitación en Estados Unidos y Canadá cayeron un 0,1%. Y el propio CEO de Marriott, Anthony Capuano, admitió que el débil gasto de los hogares de renta baja y media está obligándoles a rebajar sus previsiones para 2026.

Lo que estamos viendo no es una recuperación desigual, es una división permanente. El huésped que se alojaba tres veces al año en un hotel AC ahora come menos fuera, viaja menos y cuando viaja mira cada euro. El huésped que se aloja en un Ritz-Carlton gasta más que nunca, añade noches, reserva experiencias. Dos personas que comparten el mismo programa de fidelización pero que viven en planetas diferentes.

Quienes lleven tiempo por aquí recordarán que este tema no es nuevo en Check-in. En el pasado hablé de cómo los hoteles tienen que escuchar los cambios de la sociedad en la que viven: por ejemplo, en España hay ya más perros que niños menores de 14 años. También hablé de la preferencia creciente por los espacios al aire libre después del COVID. Todo apuntaba en la misma dirección: los hoteles son un espejo de la sociedad, y ahora mismo la sociedad se está partiendo en dos.

Esto es lo que los anglosajones llaman una recuperación en forma de K, donde la parte de arriba sube y la de abajo baja. Pero llamarlo “recuperación” me parece optimista. Lo que se está configurando es algo más estructural, más profundo, más difícil de revertir. En las últimas dos décadas, la clase media de los países occidentales ha visto cómo su poder adquisitivo se erosionaba lentamente: inflación, coste de la vivienda, estancamiento salarial. Lo que antes era un viaje normal (un hotel de gama media, tres noches con desayuno, quizá una cena fuera) ahora es un lujo para muchas familias. No han dejado de querer viajar, han dejado de poder permitírselo como antes. Y cuando viajan, cada euro cuenta, lo que les empuja hacia opciones más baratas o directamente a acortar la estancia.

Mientras tanto, en el otro extremo, el segmento de alto poder adquisitivo no solo no se ha resentido sino que gasta más. El lujo experiencial (suites con experiencias gastronómicas, hoteles-destino, wellness) está en máximos históricos. La desigualdad de renta ya no es solo un tema de debates electorales: tiene su propia columna en los resultados trimestrales de Marriott. Y aquí quiero hablar de quien parece haber dado pasos para enfrontar esta fractura a nivel estructural: Accor.

En julio de 2022 el gigante francés anunció algo que en su momento pasó relativamente desapercibido fuera del sector pero que hoy cobra un sentido casi profético: la división de toda la compañía en dos estructuras completamente separadas. Por un lado, la división “Economy, Midscale & Premium”, con marcas como ibis, Novotel o Mercure, organizada por regiones geográficas y centrada en acelerar franquicias, rejuvenecer marcas y estandarizar operaciones. Por otro, la división “Luxury & Lifestyle”, con marcas como Raffles, Orient Express, Fairmont, o Sofitel, organizada por marca y enfocada en talento, ubicaciones excepcionales y experiencias únicas. Sébastien Bazin, el CEO de Accor, lo explicó con una frase que resume todo: pasaban de ser una empresa generalista a ser un modelo multi-especialista. Dos divisiones con estrategias de crecimiento, trayectorias y expectativas de propietarios y huéspedes completamente distintas. Dos negocios bajo un mismo paraguas corporativo, sí, pero con lógicas operativas y financieras que ya no tenía sentido mezclar. Accor decidió que, si los negocios son distintos, las estructuras también deberían serlo. Y el tiempo les está dando la razón.

Durante décadas, la industria se movió en bloque. Si los ingresos por habitación subían, subían para todos. Si bajaba, bajaba para todos. Eso se ha terminado. Lo que tenemos ahora son dos industrias que comparten un portfolio de marcas pero que operan con lógicas económicas, demográficas y emocionales completamente distintas. Una para quien el viaje es una inversión en experiencias. Otra para quien el viaje es un gasto que cada vez cuesta más justificar. La pregunta que debería hacerse cualquier hotelero hoy no es si su propiedad se verá afectada, sino en qué lado de esa línea está y qué va a hacer al respecto, ¿no crees?.

Si esto ha sucedido en la industria que se mueve hacia el lujo, ¿qué ha sucedido en la parte baja de la clasificación?. Nos vemos en el próximo check-in.

En este pequeño hotel que es este boletín no solo hablo de hoteles: también hablo de otras cosas, como por ejemplo la música. El otro día, en el concierto de Jeff Tweedy en Madrid, me acordé de que una de las canciones de su maravilloso último disco menciona un hotel. Es ‘Caught Up in the Past’, del álbum Twilight Override, y nada más arrancar pone en situación al oyente: está en el Ace Hotel de Los Ángeles, tumbado en la cama, escuchando los sonidos de una fiesta en la azotea que le llegan desde arriba. Gente enamorándose mientras él se queda ahí abajo, atrapado en el pasado. Ese contraste de ambos mundos, la fiesta y la soledad, lo de arriba y lo de abajo, es exactamente lo que se vive en este hotel.

No es la primera vez que el Ace Hotel aparece en una canción. Bon Iver ya lo mencionó en su disco 22, A Million y la rapera Noname le dedicó un tema entero al Ace de Londres. Cuando un hotel se cuela en la música de artistas que admiras, algo habrán hecho bien. Así que voy a hablar de él.

La historia arranca en 1999 en Seattle, que por entonces todavía olía a grunge. Tres amigos compraron un antiguo albergue del Ejército de Salvación en el barrio de Belltown y lo convirtieron en un hotel. Así, sin más. Ninguno de los tres había gestionado nunca un hotel. Uno venía de montar Rudy’s, una cadena de barberías con estética rock and roll que él y otro socio habían arrancado con 12.000 dólares en el bolsillo. También habían montado una agencia de marketing experiencial, una plataforma audiovisual con el cofundador de Pearl Jam y un club nocturno. Lo que no habían montado jamás era un hotel.

Quizá por eso les salió algo distinto a todo lo demás. El primer Ace tenía habitaciones con literas por menos de 60 dólares la noche, muebles reciclados con material de los excedentes de Boeing, obras de arte urbano de Shepard Fairey colgadas sobre las camas y tocadiscos con vinilos en las habitaciones. No había un plan de negocio convencional: había un grupo de gente creativa charlando constantemente sobre ideas. Se notaba.

El nombre, por cierto, viene de la baraja: el as es la carta que vale lo más alto y lo más bajo. Y esa dualidad era deliberada: querían un hotel para el príncipe y para el mendigo, un sitio donde un músico de gira y un ejecutivo de paso se cruzasen en la misma recepción sin que ninguno de los dos se sintiese fuera de lugar.

En 2006 abrieron en Portland, en un edificio catalogado como histórico cuya recepción ya había salido en la película Drugstore Cowboy de Gus Van Sant, y ahí la cosa se descontroló. Portlandia, la serie de Fred Armisen y Carrie Brownstein, le dedicó un sketch memorable parodiándolo como el “Deuce Hotel”: un sitio donde el personal reparte tocadiscos de cortesía, máquinas de escribir vintage y discos de Kenny Loggins a unos huéspedes que intentan mantener la compostura mientras se mueren por dentro de ganas de contarlo todo. Si te parodian en una serie de culto es que has creado algo que ha trascendido.

Luego vinieron Palm Springs, en un antiguo motel; Nueva York dentro de un edificio de 1904 en Midtown con un gastropub con estrella Michelin y ya en 2014, Los Ángeles. Y aquí la historia se pone especialmente bonita.

El Ace Hotel de Los Ángeles se instaló en el edificio de la United Artists, un rascacielos gótico español de 1927 que fue durante un año el más alto de toda la ciudad:

Lo mandó construir Mary Pickford junto a Charlie Chaplin, Douglas Fairbanks y D.W. Griffith cuando decidieron romper con el sistema de estudios de Hollywood y crear su propia productora. El teatro que albergaba el edificio tiene un techo con miles de espejos diminutos que brillan como estrellas, murales que caricaturizan a los directivos de los grandes estudios como demonios y una cúpula ovalada que te hace sentir dentro de una cueva preciosa:

Es el tipo de sitio donde uno entiende por qué Jeff Tweedy decidió escribir una canción tumbado en su cama. Antes de que llegase el Ace, por cierto, ese mismo edificio había sido sede de la Texaco, un cine en español, la iglesia de un telepredicador llamado Gene Scott que lucía un enorme neón de “Jesus Saves” en la azotea y, finalmente, un inmueble vacío. El Ace lo rescató, restauró el teatro con un mimo extraordinario y lo reabrió como sala de conciertos en febrero de 2014. Broadway, que durante la era del jazz había sido la capital mundial del cine, volvía a tener un foco cultural en su corazón.

Pero la historia del Ace también tiene sus sombras. Uno de sus socios murió de forma inesperada en 2013 a los 47 años, en una habitación del Ace Hotel de Londres. Tenía previsto abrir un nuevo hotel cada uno o dos años. La pandemia fue un golpe brutal: cerraron Londres, Chicago y Pittsburgh. Y en enero de 2024, el propio Ace de Los Ángeles mencionado en la canción de Jeff Tweedy echó el cierre. El edificio sigue ahí, reconvertido ahora en un hotel gestionado por una plataforma tecnológica, sin restaurantes ni bares. Un hotel sin alma donde antes latía una.

Y sin embargo, la marca sigue viva. En septiembre de 2025, la japonesa Seibu Prince Hotels compró Ace por 90 millones de dólares con la promesa de respetar su independencia creativa y expandirla a nuevos mercados. Hoy tienen ocho hoteles activos, desde Kioto, en un edificio de la era Taishō rediseñado por Kengo Kuma, hasta Atenas y otro previsto en Fukuoka para 2027. El Ace Hotel de Kioto, por cierto, ocupa el antiguo edificio de la Compañía Central de Teléfonos, diseñado en 1926. Siempre edificios con historia, siempre edificios que otros descartarían.

Lo que me fascina del Ace es que inventó un lenguaje que después todo el mundo copió con mayor o menor acierto. Esos lobbies enormes abiertos a cualquiera, la mezcla de hostal europeo con diseño cuidado, la idea de que un hotel puede ser un punto de encuentro cultural para un barrio entero y no solo un sitio donde dejar la maleta. Hoy lo vemos en decenas de cadenas lifestyle, pero en 1999, cuando tres amigos de Seattle sin experiencia hotelera compraron un albergue de media estancia con materiales reciclados de Boeing, aquello era una locura.

Pongo de nuevo la canción de Tweedy mientras escribo esto. Suena la fiesta en la azotea, alguien se enamora arriba, y abajo, en la cama, alguien escucha y recuerda. Hay algo muy hotelero en esa imagen: el hotel como lugar donde conviven muchas vidas en paralelo sin tocarse, cada una en su habitación, cada una en su historia. El Ace entendió eso mejor que nadie.

Nos vemos en el próximo check-in.

Un hotel no es un edificio, es un acuerdo tácito. Una persona llega de otro país, de otra lengua, de otra manera de entender el desayuno y se le ofrece refugio temporal con la promesa de que será tratado como un igual durante unas noches. No como un extraño, no como una amenaza, no como alguien que sobra. Como un huésped. La palabra no es casual.

Desde sus orígenes modernos, los hoteles han sido infraestructuras del entendimiento. Lugares donde se cruzaban comerciantes, diplomáticos, artistas, viajeros solitarios y familias que nunca se habrían encontrado de no ser porque el mundo, en ese momento, permitía moverse. El gran hotel europeo del siglo XIX no era solo un símbolo de lujo: era una pequeña embajada sin bandera, donde se compartían normas mínimas que todos aceptaban. Una recepción abierta, una llave, un horario, una ley no escrita: aquí puedes estar.

El turismo no es solo ocio, es circulación. Y la circulación es confianza. Para viajar hace falta asumir que al otro lado habrá carreteras, trenes, aeropuertos, visados, reglas comprensibles y, sobre todo, la voluntad de que esas reglas se cumplan. Un turista no es valiente, es confiado: confía en que el vuelo saldrá, en que el hotel estará abierto al llegar, en que el contrato implícito entre países sigue vigente.

Por eso los hoteles son especialmente sensibles a los cambios de humor del mundo. Cuando las fronteras se tensan, cuando los países se repliegan, cuando el lenguaje se vuelve más áspero, los hoteles lo notan antes que nadie. Las reservas se frenan, las estancias se acortan, las preguntas cambian. Aparecen dudas que antes no existían: ¿es seguro?, ¿me dejarán entrar?, ¿me sentiré bienvenido?.

Un hotel vive de la idea contraria al miedo. Vive de la curiosidad. De la gente que quiere ver cómo amanece en otra ciudad, cómo suena otro idioma en el bar, cómo sabe un café servido por alguien que no ha crecido como tú. Incluso hay hoteles que han vivido de gente curiosa de saber cómo es una guerra por dentro. Los hoteles no funcionan en mundos cerrados porque un mundo cerrado no viaja: se protege, se encierra, se repite.

Hay algo profundamente pedagógico en alojarse en un hotel: te recuerda que no eres el centro. Que hay otros huéspedes, otros horarios, otras costumbres, otros silencios. Que tu manera de hacer las cosas no es universal. Aprendes rápido: a bajar la voz, a esperar turno, a pedir las cosas con educación en una lengua que no dominas. El hotel, sin pretenderlo, es una escuela básica de convivencia internacional. En un hotel, las normas no se negocian cada día. Existen. Se respetan. No importa de dónde vengas: la hora del check-out es la misma para todos. Esa pequeña igualdad práctica es una metáfora bastante precisa de cómo funcionan las cosas cuando funcionan bien. No hace falta imponerla con grandes discursos. Basta con que sea justa y constante.

Quizá por eso los grandes hoteles han sido siempre escenarios de la historia, incluso cuando no querían serlo. Lugares donde se firmaban acuerdos, se buscaba la paz, se cerraban negocios, se refugiaban exiliados o se cruzaban miradas que luego cambiarían algo más que una estancia. No porque fueran importantes, sino porque eran neutrales. Y la neutralidad es una forma muy sofisticada de civilización. Un hotel no puede planificar su futuro en un mundo donde todo es provisional, donde cada frontera es una incógnita y cada visitante potencial un problema.

Y, sin embargo, el discurso contemporáneo parece empeñado en lo contrario: en levantar muros simbólicos, en desconfiar del otro, en reducir el movimiento a una amenaza. Es una tentación antigua, pero especialmente peligrosa para una industria que se basa en el intercambio. Los hoteles no prosperan cuando el mundo se repliega sobre sí mismo. Prosperan cuando se abre, incluso con cautela, incluso con normas.

Tal vez por eso los hoteles tienen algo de memoria larga. Han sobrevivido a crisis, guerras, pandemias y cambios de mapa. Saben que los ciclos pasan, pero que hay una constante: el deseo humano de ir a otro sitio. De ver. De entender. De salir de uno mismo durante unos días. Ese deseo no se apaga fácilmente, pero sí se puede asfixiar.

Defender los hoteles es, sin decirlo demasiado alto, defender un mundo donde viajar sigue siendo posible sin pedir perdón. Donde las diferencias no se eliminan, pero se gestionan. Donde hay reglas comunes que permiten que alguien de muy lejos duerma tranquilo bajo un techo que no es el suyo.

Al final, un hotel no te pide que pienses como los demás. Solo que respetes el espacio compartido. Quizá no sea una mala base para casi todo lo demás.

Nos vemos en el próximo check-in.

Hay hoteleras que han sabido tomar ventaja de ese momento. No porque lo llenen de mensajes grandilocuentes, sino porque saben que, llegado cierto punto, la hospitalidad no va de impresionar sino de acompañar. Sofitel, parte de Accor, es una de ellas: nacida en 1964 como la primera marca internacional de hoteles de lujo con raíces francesas, ha ido tejiendo una identidad propia mezclando la herencia cultural de Francia y las tradiciones locales de cada destino al que llega.

Entre esos detalles está un ritual que, en estas fechas, se vuelve especialmente revelador por lo que habla de cuidar a un huésped: el ritual de las velas. Inspirado en la tradición parisina de iluminar la ciudad con miles de lámparas desde el siglo XIX, Sofitel lo ha convertido en una ceremonia diaria que invita a los huéspedes a pausar juntos cuando el día se convierte en noche. La historia es sencilla: cada atardecer, en muchos Sofitel del mundo, alguien enciende al menos una vela en el vestíbulo. Dependiendo del hotel puede llegar a ser un espectáculo. En otros en cambio no hay discursos, ni música solemne, sino tan solo una vela. Un gesto pequeño, repetido, casi doméstico. Y precisamente por eso funciona.

Las velas no sirven para iluminar de verdad. No cambian la temperatura de la habitación ni hacen la cama más cómoda. No optimizan procesos ni mejoran el RevPAR. Pero dicen algo muy claro: estás entrando en un hotel que baja la luz del mundo. Y eso, en 2026, va a ser un lujo cada vez más escaso. A lo largo de este año he escrito mucho sobre marcas, reposicionamientos, fusiones, problemas, promesas de lujo y discursos estratégicos. He defendido más de lo habitual que las grandes hoteleras no venden habitaciones, sino confianza. Pero la confianza no se construye solo con sistemas de información, programas de fidelidad o acuerdos comerciales. Se construye con coherencia. Y con gestos humanos. Con hospitalidad.

La vela de Sofitel es eso: un gesto que no necesita explicación. No pretende ser tendencia ni viral. No compite con nadie. Está ahí desde hace años, igual que lo está la idea de que el lujo francés tiene más que ver con el tiempo, el detalle y la elegancia tranquila que con el ruido. Quizá por eso funciona tan bien como símbolo para cerrar el año. Porque cuando uno hace balance, descubre que lo verdaderamente importante este año rara vez ha sido espectacular. Han sido cenas que se alargaron sin darse cuenta, habitaciones silenciosas después de días complicados, personas que supieron estar sin molestar. Hospitalidad, al final, es eso: saber cuándo aparecer y cuándo desaparecer. Siempre leyendo al huésped.

En un sector que corre hacia la automatización total, la estandarización absoluta y la obsesión por medirlo todo, conviene recordar que hay cosas que no se pueden escalar ni cuantificar. Una vela no se optimiza. Se enciende. Cada día. Con la misma intención. Aunque puedas medir cuántas estancias con velas se han reservado o cuántas velas en colaboración con cierto diseñador se han vendido en el hotel. Quizá el próximo año el gran reto para muchas marcas no sea parecer más modernas, más tecnológicas o más disruptivas, sino recordar por qué existen. Y para quién. Si sirven para facilitar la vida del huésped o solo para complicarla con capas innecesarias de experiencia.

Cerrar el año pensando en hoteles puede parecer una excentricidad. Pero no lo es tanto si uno entiende los hoteles como lugares donde la gente llega cansada, ilusionada, perdida o celebrando algo. Lugares donde, idealmente, alguien ha pensado antes en cómo te vas a sentir al cruzar la puerta. A veces basta con una vela encendida para recordarlo.

Que tengas un buen cierre de año y que en 2026 no se nos olvide bajar la luz del mundo cuando haga falta.

Nos vemos en el próximo check-in.

El problema es que el aire fresco dura poco cuando dependes de fondos que respiran con prisa. Ya entonces dije que el futuro de Sonder era “complicado e incierto”. No hizo falta ser profeta: meses después, en agosto de 2024, anunciaron un acuerdo para integrar su tecnología en el sistema comercial de Marriott. Era un pacto parecido a aquel del Check-In #41: un hotel que se cuelga de una marca porque la marca ya vale dinero. La lógica es sencilla: tú pones las habitaciones, ellos ponen la confianza.

Y todo parecía encarrilado… hasta el pasado 9 de noviembre de 2025.

Ese día, los miembros de Marriott Bonvoy alojados en propiedades de Sonder recibieron un correo electrónico que parecía escrito con el pulso tembloroso del abogado que sabe que va tarde: su reserva dejaba de existir, su estancia terminaba “hoy”, y se les pedía por favor que abandonasen su habitación cuanto antes. Ni un plan alternativo. Ni un hotel cercano. Ni una noche más para reorganizarse. Nada.

Lo que ocurrió después fue casi surrealista: huéspedes llegando a edificios donde ya no había empleados, sistemas desconectados y propiedades que seguían siendo de Sonder… pero no lo suficiente como para garantizar que los huéspedes pudieran volver a entrar a sus habitaciones si salían un momento. Un check-out masivo por derrumbe estructural. Un cierre sin metáfora.

Las versiones de ambas partes coinciden en una cosa: la relación entre Sonder y Marriott se convirtió en una caída libre. Sonder dice que las integraciones tecnológicas fueron más lentas y más caras de lo previsto, y que eso desplomó los ingresos que esperaba del ecosistema Bonvoy. Marriott dice que la situación de liquidez de Sonder era tan dramática que llegó un punto en el que la empresa no tenía efectivo ni para mantener encendidos sus sistemas y amenazó con dejar a huéspedes literalmente fuera de sus habitaciones si Marriott no ponía 28 millones de dólares para amortiguar el golpe.

Más allá de quién tenga la razón —casi siempre ambos y ninguno— esto deja algo claro: la confianza es un intangible… hasta que falla. Y cuando falla, pesa más que cualquier activo, plataforma o plan de integración.

En el Check-In #41 ya lo dije:

Pero esa promesa se agrieta cuando un aliado operativo colapsa con huéspedes dentro, y la reacción visible del gigante hotelero es, básicamente, la misma que la de cualquier agencia de viajes en línea: “hable con su banco para recuperar el dinero”. No un gesto, no un traslado, no una noche cubierta en otro de sus hoteles. Nada.

Y aquí llegamos al punto que llevo tiempo repitiendo como una mosca pesada golpeando el mismo cristal: si quieres diferenciarte en este mercado, no basta con decir hospitalidad; hay que ejercerla. No en el anuncio. En el momento en el que un huésped realmente te necesita. Ahí se ve quién es hotelero y quién solo alquila habitaciones con un buen logotipo detrás, ¿no crees?.

Nos vemos en el próximo check-in.

Siempre me han caído bien las marcas cuya promesa consiste, sencillamente, en no complicarte la vida. O2, por ejemplo. Lo que ves es lo que hay. O Neutrogena, que lleva décadas diciendo exactamente lo mismo y cumpliéndolo. Me gustan esas marcas que no necesitan disfrazar su propuesta con adjetivos ni con asteriscos.

Creo también en el poder del posicionamiento. En cómo, cuando todo un sector se lanza en masa hacia una dirección, suele quedar libre un espacio valioso en el lado opuesto. Las modas son cíclicas, y la simplicidad suele ser la última tendencia cuando ya se ha probado todo lo demás. Esa mítica campaña de BBH para lanzar en 1982 los Levi’s negros en Reino Unido, “when the world zigs, zag”:

Desde hace años vivimos inmersos en una moda llamada precios dinámicos. Es decir: que el precio nunca es el mismo dos días seguidos. No solo en hoteles, sino en aerolíneas, en alquileres, incluso en entradas de conciertos o en los coches compartidos. Un algoritmo decide cuánto vale hoy lo mismo que ayer costaba otra cosa. Casi siempre, por encima.

Por eso, desde hace meses, me ronda una idea: ¿y si una marca hotelera decidiera apostar por la simplicidad? . Volver a lo básico: temporada alta y temporada baja. Precios fijos, anunciados con antelación. Sin trampas, sin algoritmos, sin curvas de demanda.

No tendrían por qué ser baratos. Solo predecibles. Como esas tarifas eléctricas “sin sorpresas” que quizá salen un poco más caras, pero te dejan dormir tranquilo. Sabes lo que pagas, y eso, en los tiempos que corren, ya es casi un lujo.

Un hotel así no competiría en precio, sino en confianza. No se fijaría tanto en el RevPAR sino en el LTV. En una industria que se ha vuelto impredecible, la promesa de estabilidad puede ser un posicionamiento poderoso.

Quizá el futuro de la hospitalidad no esté en saber cuánto cuesta cada noche, sino en saber que puedes confiar en el sitio donde te vas a quedar a dormir. ¿No crees?.

Nos vemos en el próximo check-in.

Porque el verdadero lujo no es el mármol de Carrara ni las lámparas de cristal tallado. Ni siquiera la suite con vista al mundo. El lujo, en su forma más pura, es otra cosa: poder bajar la guardia: cerrar la puerta de la habitación, palpar el silencio y dejarte caer sobre la cama. En fin: sentir que alguien se hace cargo. Saber que, si algo se tuerce, habrá un ser humano con criterio al otro lado dispuesto a enderezarlo.

Desde entonces muchos han intentado copiar la cifra. Algunos incluso la subieron: “en nuestra empresa serán 3.000 dólares”. Otros la convirtieron en chiste: “aquí damos 30”. Pero todos cometieron el mismo error: creer que se trataba de dinero.

Los 2.000 dólares no eran una tarifa plana para problemas. Eran un símbolo. Un permiso escrito para actuar sin miedo. Una forma de decirle a cualquier persona de la organización que se confiaba más en su criterio, pegado al problema, que en un procedimiento difícil de adaptar en cada caso. El mecanismo era simple: te pagamos para tomar buenas decisiones.

Y así nacieron las historias que hoy circulan casi como leyenda: el recepcionista que pagó un vuelo para devolver un portátil perdido antes de una presentación; la camarera de pisos que transformó un peluche olvidado en un álbum de aventuras antes de enviarlo a su dueño; el botones que reorganizó un viaje de boda arruinado sin pasar por cuatro aprobaciones. No fue filantropía empresarial. Fue cálculo emocional: el coste de resolver un problema es siempre menor que el coste de perder a un huésped para siempre.

Un huésped fiel no se construye con amenidades de diseño o alfombras kilométricas. Se construye en el momento exacto en el que algo sale mal y alguien decide salvarte el día sin dudar. La lealtad es barata. Lo que sale caro es no intentarlo.

Quizá no todas las empresas pueden permitirse 2.000 dólares por empleado, aunque en realidad la cifra da un poco igual. Lo que me parece innegociable es la filosofía de si el empleado puede decidir por sí solo para actuar sin miedo. Porque el hotel perfecto no existe, pero el servicio memorable sí. Y no nace del protocolo sino que nace del margen para hacer lo correcto. Los 2.000 dólares fueron una cifra. Lo que cambió la historia fue el mensaje: la confianza parece ser rentable.

Nos vemos en el próximo check-in.

Echo de menos que el servicio no sea solo servir, sino interpretar. Leer en tu cara si ha sido un buen día o uno de esos que prefieres guardar bajo llave. Saber si quieres una recomendación larga y entusiasta de bares cercanos o, en cambio, apenas un “los ascensores están a la derecha, quinta planta” para que nadie te robe un minuto más.

Lo que me da cierta pena es que esa atención, tan sencilla y tan humana, se esté convirtiendo en un lujo. Cuando debería ser lo contrario: la hospitalidad de verdad no está en lo que se cobra, sino en lo que se intuye. Que un camarero, una recepcionista o un botones tengan la libertad de improvisar un gesto, de pedir que te manden un pequeño detalle a la habitación porque han visto que no estás en tu mejor día. Eso debería ser lo normal, no la excepción.

Un hotel que me lea sería un lugar silencioso y atento. Jorge Guitián no lo ha podido expresar mejor en un artículo esta semana: “burbujas que nos permitan tomar aire y generar lugares tranquilos”. Donde las preguntas se hiciesen más cortas que las respuestas, donde bastara con el modo en que apoyas el codo en la barra para que alguien sepa que quieres hablar de tu ciudad, de tu equipo de fútbol o del viaje de tu vida. Y también que entienda cuándo no, cuándo todo lo que necesitas es que te pongan un vaso de agua y no te miren demasiado.

Sigo creyendo que el verdadero lujo de un hotel —más que la piscina infinita o las sábanas de algodón egipcio de 800 hilos— está en esa capacidad de descifrar sin preguntar. El secreto de la hospitalidad es saber leer al huésped sin necesidad de interrumpirlo.

Un día, me gustaría entrar en un hotel y sentir que alguien sabe leerme. Que no hace falta explicar nada. Que basta con llegar, dejar la maleta en el suelo, y encontrar en la mirada de quien me recibe la complicidad de quien ya entendió todo.

Nos vemos en el próximo check-in.

Por supuesto: hay 245 habitaciones y suites, pero también un museo sobre su obra, dos escenarios para música en vivo dentro del hotel, un café llamado Cup of Ambition y, por supuesto, un restaurante llamado Jolene. ¿Acaso hay algo más dollypartonesco?

Shannon Foster, su directora, lo definía recientemente como “una canción de amor a Nashville”, y ciertamente no le falta razón: murales hechos con entradas de conciertos donadas por fans, espejos con frases encapsulando recuerdos (“Dear Nashville, I will always love you. —Dolly”) y pequeños homenajes en cada rincón.

Me gusta que este hotel no parece un hotel-de-famoso decorado de manera impersonal. Ha habido ya otros ejemplos pasados de “hoteles de famosos” e incluso el chef José Andrés está a punto de lanzar un hotel con una de sus marcas de restaurantes. Este hotel me parece distinto porque intenta hablar desde su historia personal y el deseo de dejar memoria y afecto a una cultura musical que es la suya. No es un escenario más, es el escenario del hotel de Dolly Parton. Y eso es bastante decir para un hotel.

Me gusta mucho la hospitalidad que se piensa como cultura. Que no se mide solo por la tarifa por noche, sino por la conversación que genera, por el recuerdo que se lleva el huésped, por la empatía que deja en el equipo que lo atiende. Un buen hotel es ese lugar donde se repite “quiero volver”.

SongTeller no parece prometer que vayas a querer volver, aunque seguramente muchos lo harán. Promete que, al visitarlo, sentirás que estás en un lugar tejido con canciones, memorias y hospitalidad cálida. Y esa es una promesa que, si se cumple, transforma la experiencia de alojarse en algo mucho más grande, más cercano a la idea que todos tenemos sobre lo que es la hospitalidad. ¿No crees?.

Nos vemos en el próximo check-in.

Pero este viaje era distinto. Venía de un momento personal de esos que te dejan en una nube, y dos semanas por Venecia, Verona, Bolonia, Florencia, Roma y Nápoles sonaban más a regalo que a inspección. En Florencia, por deformación profesional y por pura curiosidad, nos quedamos en el NH Collection Porta Rossa. Uno de los hoteles más antiguos de Italia, con orígenes en el siglo XIII, cuando era la residencia de unos comerciantes de seda. La expectativa estaba disparada, y ya sabemos lo peligroso que es eso: ni en los hoteles ni en la vida conviene viajar con expectativas demasiado altas.

Y, aun así, me desarmó. No todos los días duermes bajo unos frescos de 1750 en los que Moisés flota en su cesta sobre las aguas. No todos los días un techo te recuerda lo pequeño e intrascendente que eres en comparación con una ciudad que lleva siglos mirándote desde arriba. No todos los días puedes dormir en una de las torres medievales más altas de Florencia, ahora convertida en una suite:

La última reforma del hotel realizada hace unos meses tuvo la virtud de no borrar nada de eso, sino de sumarle comodidad. Un puerto USB-C en la pared junto a la cama, unas zapatillas con amortiguación extra que daban ganas de llevárselas puestas, un desayunador de esos que piden tiempo extra. Detalles que, puestos en otra parte, serían anecdóticos; aquí, parecían la confirmación de que el lujo en 2025 ya no es una lámpara de araña, sino poder cargar el móvil sin adaptadores.

Salí sin una sola pega. Más bien al contrario: con la sensación de que, si un hotel con ochocientos años de historia puede seguir vivo y moderno, quizá la eternidad no esté tan reñida con el presente como solemos creer. ¿No crees?.

Nos vemos en el próximo check-in.

Esta semana quería hablarte de una tendencia que me parece un tanto interesante y es la progresiva proliferación de cruceros de lujo desarrollados por marcas hoteleras. Pero vamos por partes.

Hospitalidad fuera de hoteles: trenes y aviones

Sacar la hospitalidad fuera de los hoteles no es algo novedoso: ahí está el tren Orient Express desde 1883 y casos más evolucionados como el de Belmond, que opera desde 1982 el Venice Simplon-Orient-Express y que también tiene hoteles. Por complicarlo un poco te diré que en 2017 Accor compró el 50% de la marca Orient Express para abrir hoteles y relanzar el ya mítico tren. Volvemos una vez más a una marca que vale más que un vagón.

También los cielos han tenido su momento. Metidos en el siglo XXI destacaría la iniciativa del avión privado de Four Seasons lanzado en 2015: no es el clásico avión privado de ocho o diez plazas que te puedes imaginar sino todo un Airbus A321 que, en lugar de los habituales 220 asientos tiene 48 butacones disponibles para crear rutas de viaje alrededor del mundo como ésta de 20 días de duración que empieza en Singapur y va por Koh Samui, Maldivas, Taormina (sí, al hotel del loto blanco), Marrakech, Nevis, Mexico DF y Maui, ahí es nada; bueno, sí: a partir de 188.000 dólares.

Llegan los hoteles de lujo en alta mar

Si ya teníamos tierra y aire, faltaba el mar. Tres años después de aquella iniciativa llegó el turno de The Ritz-Carlton, la mítica marca hotelera que vale dinero ahora propiedad de Marriott, que decidió construir un megayate de 190 metros de eslora y 149 habitaciones exteriores con terraza. Curiosidad aparte: el yate se construyó en Vigo y la compañía ya cuenta con otros dos yates que se han construído en Francia. Hay un dato que me resulta bastante interesante para entender esta tendencia: la mitad de los viajeros en los dos primeros cruceros de lujo de Ritz-Carlton nunca habían viajado antes en un crucero (fuente). Quizá sea el poder de la marca.

Tan bien ha debido funcionar el crucero de The Ritz-Carlton que Four Seasons Yachts se estrena en 2026 con 207 metros de eslora y 95 habitaciones exteriores; Orient Express Sailing Yachts lo hará también el año que viene con 220 metros de eslora y 54 habitaciones exteriores y también Aman Private Yachts, que no se quedará atrás en 2027 lanzando un barco de 183 meetros de eslora y 47 habitaciones exteriores.

Nos vemos en el próximo check-in, ya en tierra firme.

Por un lado, el de las grandes marcas que crecen sin necesidad de poseer hoteles, a través de contratos de gestión o franquicia como te he hablado en el Check-in #41. Por otro, el de ciertos hoteles independientes que han conseguido construir una identidad tan clara que no necesitan ningún paraguas externo para destacar. En medio, muchos otros hoteles —independientes, sí, pero también invisibles— están empezando a darse cuenta de que la independencia, por sí sola, ya no basta.

Hay un dato que lleva meses resonando en mi cabeza: casi el 60% de los hoteles en Europa siguen siendo independientes, frente a menos del 30% de hoteles que no pertenecen a ninguna cadena en Estados Unidos (fuente). Esto significa que, para las grandes marcas americanas, Europa es ahora mismo un amplio lugar donde poder seguir creciendo con opciones de marcas que permitan a hoteles independientes ya existentes cambiarse a su cadena de manera relativamente sencilla y económica, beneficiándose de una marca y un club de fidelización ya existente así como de acuerdos comerciales más beneficiosos.

Piensa que muchos hoteles independientes dependen en gran medida de canales de venta indirectos: agencias de viajes en línea, metabuscadores, comisiones, intermediarios. Su visibilidad está alquilada: no han invertido lo suficiente en construir una marca, una comunidad o una narrativa que los diferencie. Son buenos hoteles, pero no tienen por qué quedarse en la memoria. Y ahí es donde entran las grandes cadenas.

Al mismo tiempo, hay otros que han optado por seguir en solitario construyendo algo que les diferencie, con una cierta estrategia. Llevado a un extremo te puedo hablar de hoteles fascinantes como Ett Hem en Estocolmo o Fogo Island Inn, en Canadá. Son hoteles que han invertido tiempo y dinero en crear una marca tan potente como cualquier cadena. Saben lo que son. Lo comunican con coherencia. Y atraen a un tipo de huésped que los busca precisamente por eso. En muchos casos se han unido a plataformas como Small Luxury Hotels que les permiten sumar fuerzas sin perder control. Les ofrecen visibilidad, distribución y conexión con redes globales sin exigirles diluir su propuesta.

En definitiva: creo que el verdadero riesgo para un hotelero europeo en 2025 es la indecisión. No se trata de ser más auténtico o más corporativo. Se trata de tomar una decisión consciente: o desarrollas una propuesta de valor un tanto única o te apoyas en una marca ya consolidada. Poco a poco es más difícil quedarse en tierra de nadie: tener un hotel correcto, pero intercambiable. Funcionar, pero sin identidad. Porque en un mercado saturado, lo que no se diferencia desaparece. ¿No crees?.

Nos vemos en el próximo check-in.

“Acabamos de abrir nuestro hotel número 9.000. De esos 9.000, somos propietarios de solo 20. Y estaría encantado de vendértelos.”

Veinte. De nueve mil. El dato no es un error. Marriott no es una empresa que vive de tener hoteles. Es una empresa que vive de poner su nombre en hoteles de otros cobrando por ello.

Marriott, como Hilton, IHG, Accor o Hyatt, es un operador asset-light, es decir, una compañía que no posee (casi) ningún ladrillo, pero que cobra por cada noche que tú y yo dormimos en habitaciones que llevan su nombre ¿Cómo? Mediante dos grandes fórmulas:

1. Contratos de gestión: Marriott opera el hotel por cuenta del propietario, a cambio de un porcentaje de los ingresos y del beneficio.

2. Franquicias: El propietario gestiona su hotel, pero usa una marca del grupo (como Sheraton, AC, Le Méridien o Ritz-Carlton) y accede a su sistema de reservas, a sus estándares y, sobre todo, a su programa de fidelización Bonvoy. A cambio, paga una comisión sobre cada dólar que entra por la puerta.

Y en los últimos años, este segundo modelo —el de las franquicias— es el que más crece. Porque es el que más escala. El que menos riesgo tiene para el grupo especialmente en momentos críticos como la pasada pandemia. Y el que más margen deja.

Por tanto podemos decir que Marriott ya no vende habitaciones: vende confianza, distribución y una promesa de marca. Su programa de fidelización, Bonvoy, tiene más de 200 millones de miembros. Eso no es un programa de puntos: es una máquina de atracción de viajeros que, da igual el destino de su próximo viaje o el tipo de alojamiento que busquen, piensen antes en reservar con Bonvoy que, por ejemplo, en Booking.com. Tener una marca Marriott en tu hotel significa que entras automáticamente en ese radar. A cambio, el propietario paga y Marriott gana. En 2023, Marriott ingresó más por comisiones y royalties que por operar directamente hoteles. La tendencia es clara: el dinero está en la marca, no en el edificio.

En el check-in #29 te hablé de CitizenM, una hotelera bastante particular. Pues esta semana Marriott ha anunciado la compra de su marca y su propiedad intelectual por 355 millones de euros. Los hoteles, que siguen siendo propiedad de CitizenM y sus inversores, ahora firmarán acuerdos de franquicia con Marriott. Y, para hacerlo, pagarán anualmente 30 millones de dólares a la compañía americana.

Es decir: CitizenM pasa de ser una marca con activos a ser una marca dentro del universo Marriott. Y Marriott, a cambio de esa compra, suma una enseña muy deseada por los viajeros jóvenes —justo lo que necesita para no perderlos ante Airbnbs, hoteles boutique independientes o competidores con más carácter.

Y lo curioso es esto: Marriott ha hecho la operación sin comprar ni un solo hotel.

Es un modelo que asombra por su eficacia. Marriott tiene más de 30 marcas. Desde las ultra lujosas como Ritz-Carlton o St. Regis hasta las funcionales como Courtyard o Four Points Flex by Sheraton. No las necesita todas en propiedad. Solo necesita que estén donde los viajeros están, y que su sistema de reservas, marketing y fidelización las conecte. Como dijo el propio CEO:

“Nuestro trabajo es estar presentes donde el cliente quiere ir, para cualquier tipo de viaje. Captar la mayor parte posible de su cartera de gasto.”

Es decir: no importa tanto si el hotel es tuyo o no. Lo que importa es que el viajero te elija a ti como compañía. El modelo Marriott es el modelo dominante en la industria global. Uno que privilegia la escala, la expansión rápida, la presencia en todos los segmentos y territorios.

Pero también plantea preguntas como qué pasa con la coherencia de marca cuando hay tantas franquicias distintas bajo un mismo paraguas o hasta qué punto puede controlar Marriott la calidad en hoteles que no son suyos. Porque tener una marca es una cosa. Habitarla, hacerla real todos los días, es otra muy distinta.

Marriott es el ejemplo más claro de cómo las grandes hoteleras de hoy no viven de construir hoteles, sino de construir marcas. No poseen habitaciones, pero poseen algo más valioso: la mente del viajero. Y mientras los propietarios sigan necesitando esas marcas para llenar sus hoteles, las cifras seguirán dándoles la razón.

Eso sí, no olvidemos que en el fondo, cuando uno reserva una noche, no busca una estrategia de marca. Busca descansar. Sentirse bien. Dormir tranquilo. Y ahí, el modelo importa. Porque aunque el hotel no sea suyo, la experiencia sigue siendo tuya. ¿Tú qué crees?.

Nos vemos en el próximo check-in.

Lo escribió con ese tono de quien está un poco fascinado. Como si el hotel lo hubiera mirado con atención. Como si, de pronto, el lujo fuera algo mucho más sencillo y más difícil: que alguien se fijara. Eso, pensé, es lujo. No por lo que cuesta, sino por lo que implica. Porque para que alguien te deje una gamuza como si fueras el único huésped de la casa, hace falta algo más que buen gusto. Hace falta un sistema que funcione sin hacer ruido. Una forma de trabajar que permita a una persona —una camarera, un mayordomo, un recepcionista— tomar una decisión así sin pedir permiso. Saber que ese gesto está en el centro de lo que se espera. Y eso nos lleva a algo a menudo invisible: el modelo de negocio del hotel.

Hay cadenas hoteleras que son dueñas de los edificios donde se ubican los hoteles que operan. Los han comprado, los han construido, los sienten como propios. Marcas como The Peninsula o Belmond. En esos casos, todo depende de ellos: la moqueta, el personal, la forma en que se sirve el café. No hay intermediarios. Si algo sale bien, ganan. Si algo sale mal, pierden.

Otras cadenas, como Four Seasons, no son dueñas del edificio. Lo gestionan. Operan bajo contratos con los propietarios, que pueden ser fondos de inversión, familias ricas o promotores. El hotel no les pertenece, pero sí la responsabilidad sobre lo que ocurre dentro. Ellos forman al equipo, fijan los estándares, supervisan cada detalle. El propietario paga la obra; Four Seasons pone el alma.

¿Y eso se nota? Claro que sí.

Porque cuando la marca es también el dueño, todo está alineado. No hay discusiones sobre si se cambia la lámpara o se contrata a un mayordomo más. Se hace, si encaja con la visión. Pero en los modelos de gestión, el equilibrio es más delicado. El operador quiere excelencia. El propietario quiere retorno. Cuando se entienden, el huésped gana. Cuando no, las esquinas empiezan a verse menos redondeadas. Las flores duran un día más. El zumo ya no es tan natural.

Lo que diferencia a Four Seasons es que solo firma contratos si le dejan hacerlo todo a su manera. No aceptan atajos porque su marca lo es todo. No negocian su forma de hacer las cosas. Entrenan, auditan, repiten. Y por eso, aunque no sean los dueños del edificio, sí son los guardianes de la experiencia.

Volvamos a la gamuza. Eso solo pasa cuando todo el sistema lo permite. Cuando no hay miedo a gastar un poco más, a invertir tiempo, a hacer las cosas bien aunque nadie las vea. Y eso tiene que ver con cómo está montado el negocio.

Por eso, la próxima vez que te alojes en un hotel y notes algo que no pediste —pero que agradeces—, piensa en esto: ¿quién manda aquí? ¿Quién puede decidir que tú mereces una gamuza para tus gafas?.

En los mejores casos, no importa si el hotel es suyo o no. Porque lo importante —lo que marca la diferencia— es que alguien, en algún despacho o pasillo, decidió que valías la pena. ¿No crees?.

Nos vemos en el próximo check-in.